盈利性的方案。1993年，斯卡利被迫离开了苹果，他的继任者在3年之后也同样黯然离去。

苹果看起来每6个月就会改变一次战略。1994年，苹果宣布开放对Mac操作系统的授权，允许其他企业生产兼容Mac操作系统的个人计算机。这一计划持续了3年时间，然后在史蒂夫·乔布斯再度入主苹果之后被终止。在此回归之前，乔布斯将自己的NeXT公司卖给苹果，获得了数百万股的苹果股票。乔布斯确实成功地帮助苹果重新实现了盈利，他把企业资源重新聚焦在个人计算机的生意上，凭借优雅的设计与易用的Mac操作系统获得了苹果产品忠实客户的青睐。尽管在截至2000年9月的财务年度，苹果的销售额比1995年的最高点下降了接近30%，但是乔布斯成功地让营业利润率回升至5%的水平。苹果终于生存下来了，但算不上兴盛，看不到光明的前景，如图6-5所示。盈利性的方案。1993年，斯卡利被迫离开了苹果，他的继任者在3年之后也同样黯然离去。

苹果看起来每6个月就会改变一次战略。1994年，苹果宣布开放对Mac操作系统的授权，允许其他企业生产兼容Mac操作系统的个人计算机。这一计划持续了3年时间，然后在史蒂夫·乔布斯再度入主苹果之后被终止。在此回归之前，乔布斯将自己的NeXT公司卖给苹果，获得了数百万股的苹果股票。乔布斯确实成功地帮助苹果重新实现了盈利，他把企业资源重新聚焦在个人计算机的生意上，凭借优雅的设计与易用的Mac操作系统获得了苹果产品忠实客户的青睐。尽管在截至2000年9月的财务年度，苹果的销售额比1995年的最高点下降了接近30%，但是乔布斯成功地让营业利润率回升至5%的水平。苹果终于生存下来了，但算不上兴盛，看不到光明的前景，如图6-5所示。图6-5　苹果的销售额与营业利润率（1980～2000年）

斯卡利对苹果的思考与罗森对康柏的方案形成了鲜明对比。在没有竞争优势的行业里，康柏通过专注于提升经营效率，经营规模超过了苹果，并且在一些年份获得了较高的利润水平。相比之下，苹果一直在挣扎（见表6-3）。苹果虽有乔布斯眼里的营销天才斯卡利领导，但因为重心分散失去了专业化与明确经营方向可能带来的收益。正如我们所见，康柏的复苏可谓是昙花一现。康柏无法维持恢复盈利所需的成本管控，最终落得被惠普收购的结果。图6-5　苹果的销售额与营业利润率（1980～2000年）

斯卡利对苹果的思考与罗森对康柏的方案形成了鲜明对比。在没有竞争优势的行业里，康柏通过专注于提升经营效率，经营规模超过了苹果，并且在一些年份获得了较高的利润水平。相比之下，苹果一直在挣扎（见表6-3）。苹果虽有乔布斯眼里的营销天才斯卡利领导，但因为重心分散失去了专业化与明确经营方向可能带来的收益。正如我们所见，康柏的复苏可谓是昙花一现。康柏无法维持恢复盈利所需的成本管控，最终落得被惠普收购的结果。表6-3　康柏与苹果对比（1991年与1997年）表6-3　康柏与苹果对比（1991年与1997年）第7章

制造优势丧失：光盘、数据交换与烤面包机

飞利浦开发光盘的案例

飞利浦是一家总部位于荷兰的跨国集团，在消费电子领域拥有悠久的经营历史。企业率先推出了替代黑胶唱片的磁带。20世纪60年代末，飞利浦实验室的工程师开始研究用激光来进行数码复制，这项技术是几十年前麻省理工学院开发的。飞利浦最初的研究成果基于扫描刻在光盘上的模拟信号的影音系统，并不是数字信号。尽管相较于录像带，这一系统在拷贝复制的质量上有明显优势，但是没有获得广泛的接受，原因是只能播放事先录制好的光盘。但是工程师认为在结合影音内容的数字编码之后，激光扫描技术大有可为。1979年，飞利浦消费电子部门的负责人开始分析采用这一技术为家庭客户录制音乐光盘的潜力。

1979年前后的美国音乐行业

唱片或者磁带从录音棚艺人到消费者家里途经很多步骤。这个行业里的大多数细分市场是高度竞争性的，企业数量众多且每家企业所占的市场份额都很小。唯一的例外是音乐世界的中心，也就是唱片企第7章

制造优势丧失：光盘、数据交换与烤面包机

飞利浦开发光盘的案例

飞利浦是一家总部位于荷兰的跨国集团，在消费电子领域拥有悠久的经营历史。企业率先推出了替代黑胶唱片的磁带。20世纪60年代末，飞利浦实验室的工程师开始研究用激光来进行数码复制，这项技术是几十年前麻省理工学院开发的。飞利浦最初的研究成果基于扫描刻在光盘上的模拟信号的影音系统，并不是数字信号。尽管相较于录像带，这一系统在拷贝复制的质量上有明显优势，但是没有获得广泛的接受，原因是只能播放事先录制好的光盘。但是工程师认为在结合影音内容的数字编码之后，激光扫描技术大有可为。1979年，飞利浦消费电子部门的负责人开始分析采用这一技术为家庭客户录制音乐光盘的潜力。

1979年前后的美国音乐行业

唱片或者磁带从录音棚艺人到消费者家里途经很多步骤。这个行业里的大多数细分市场是高度竞争性的，企业数量众多且每家企业所占的市场份额都很小。唯一的例外是音乐世界的中心，也就是唱片企业细分市场，少数几家企业控制着大部分生意，它们雇用艺人、生产和销售唱片和磁带（见图7-1）。

图7-1　音乐唱片行业地图

飞利浦在行业里的两个细分市场运营。飞利浦是音响制造商之一，但在质量、设计和价格上并没有特别的优势。飞利浦还拥有宝丽金50%的股份，德国西门子持有另一半股份。开发光盘最重要的推动者之一是宝丽金的市场总监。宝丽金在唱片企业这个细分市场里属于第二梯队，位于行业龙头CBS唱片和华纳之后。除了飞利浦之外，其他企业很少跨细分市场经营。东芝和EMI有些联系，而索尼与CBS唱片有关联，但这种关系仅限于日本国内（索尼最终在1988年买下了业细分市场，少数几家企业控制着大部分生意，它们雇用艺人、生产和销售唱片和磁带（见图7-1）。

图7-1　音乐唱片行业地图

飞利浦在行业里的两个细分市场运营。飞利浦是音响制造商之一，但在质量、设计和价格上并没有特别的优势。飞利浦还拥有宝丽金50%的股份，德国西门子持有另一半股份。开发光盘最重要的推动者之一是宝丽金的市场总监。宝丽金在唱片企业这个细分市场里属于第二梯队，位于行业龙头CBS唱片和华纳之后。除了飞利浦之外，其他企业很少跨细分市场经营。东芝和EMI有些联系，而索尼与CBS唱片有关联，但这种关系仅限于日本国内（索尼最终在1988年买下了