第九章　在工作中应用这6个全新战术

距离费城公民银行公园内比赛的开始时间还剩下6个小时，而 Assist开发团队的情况不容乐观。在离体育场几英里的地方，我与Assist首席执行官尚恩·麦克刚刚坐下来共进午餐，他便接到了项目负责人发来的一条短信，说他们遇到了问题。

尚恩和我曾在多个项目上进行过合作。他授予员工自主权的开明的企业管理方式给我留下了特别深刻的印象。尚恩曾向我解释过这个项目尤其复杂。他们正计划对一项新产品进行现场测试。这项产品可以让人们使用苹果手机扫描座位背面的条形码，选择想要的啤酒或食物，然后输入座位号，片刻之后一位服务人员就会带着他们的订单出现在面前。付款可以使用苹果手机的支付功能Apple Pay。这项计划需要多家公司软件系统、负责实际发送订单的体育场内的服务机构、体育场和一家中介机构之间的对接。此次测试对Assist来说意义重大。成功的测试结果将提高其价值，同时可以证明该技术不仅可靠，而且还可以成功满足一项实实在在的客户需求。其他几家主要的技术公司正在评估是否要让Assist参与到他们类似的项目中——同时也在观望测试的效果。第九章　在工作中应用这6个全新战术

距离费城公民银行公园内比赛的开始时间还剩下6个小时，而 Assist开发团队的情况不容乐观。在离体育场几英里的地方，我与Assist首席执行官尚恩·麦克刚刚坐下来共进午餐，他便接到了项目负责人发来的一条短信，说他们遇到了问题。

尚恩和我曾在多个项目上进行过合作。他授予员工自主权的开明的企业管理方式给我留下了特别深刻的印象。尚恩曾向我解释过这个项目尤其复杂。他们正计划对一项新产品进行现场测试。这项产品可以让人们使用苹果手机扫描座位背面的条形码，选择想要的啤酒或食物，然后输入座位号，片刻之后一位服务人员就会带着他们的订单出现在面前。付款可以使用苹果手机的支付功能Apple Pay。这项计划需要多家公司软件系统、负责实际发送订单的体育场内的服务机构、体育场和一家中介机构之间的对接。此次测试对Assist来说意义重大。成功的测试结果将提高其价值，同时可以证明该技术不仅可靠，而且还可以成功满足一项实实在在的客户需求。其他几家主要的技术公司正在评估是否要让Assist参与到他们类似的项目中——同时也在观望测试的效果。事情似乎步入了正轨，然而此时他突然收到了这条短信，告诉他事实并非如此。

尚恩打电话给他的项目负责人，一位在科技行业享有极高声望的女性。她正在体育场处理这些问题。此刻，一些其他参与方正处于防御模式。他们已经找好了借口，准备一旦测试失败，就去责备别人。

经过一段简短的谈话后，尚恩说：“如果需要我过去，就告诉我。”他说这句话时语气相当肯定，就好像在说“如果你需要我，你会告诉我的”。他停顿了一下听对方讲话，然后说“好的”，就挂了电话，朝桌子上放菜单的地方看去。

我只听到了尚恩这边的对话，不过我对他回应项目负责人的措辞方式有了一定的概念。我建议他给项目负责人回个电话，将他说的最后一句话改为：“如果我去体育场，那么按从0到5的评分，会有多大程度的帮助？”他拨打了电话。一小会儿停顿后，对方的回答是“5”。我感到震惊。尚恩目瞪口呆。他挂了电话，站起身，在桌上扔了一张5美元的钞票，然后叫了台优步车将我们带到体育场。

这个故事的结局很圆满：团队在费城人队上场之前很好地解决了这个问题，而且测试演示也很成功。我想我可能是第一个在他们的系统上订购啤酒的人。

以某种方式表达，你就会得到某种回应，而这种回应又会导致某种结果。略微换一种方式表达，你就会获得不同的回应和不同的结果。事情似乎步入了正轨，然而此时他突然收到了这条短信，告诉他事实并非如此。

尚恩打电话给他的项目负责人，一位在科技行业享有极高声望的女性。她正在体育场处理这些问题。此刻，一些其他参与方正处于防御模式。他们已经找好了借口，准备一旦测试失败，就去责备别人。

经过一段简短的谈话后，尚恩说：“如果需要我过去，就告诉我。”他说这句话时语气相当肯定，就好像在说“如果你需要我，你会告诉我的”。他停顿了一下听对方讲话，然后说“好的”，就挂了电话，朝桌子上放菜单的地方看去。

我只听到了尚恩这边的对话，不过我对他回应项目负责人的措辞方式有了一定的概念。我建议他给项目负责人回个电话，将他说的最后一句话改为：“如果我去体育场，那么按从0到5的评分，会有多大程度的帮助？”他拨打了电话。一小会儿停顿后，对方的回答是“5”。我感到震惊。尚恩目瞪口呆。他挂了电话，站起身，在桌上扔了一张5美元的钞票，然后叫了台优步车将我们带到体育场。

这个故事的结局很圆满：团队在费城人队上场之前很好地解决了这个问题，而且测试演示也很成功。我想我可能是第一个在他们的系统上订购啤酒的人。

以某种方式表达，你就会得到某种回应，而这种回应又会导致某种结果。略微换一种方式表达，你就会获得不同的回应和不同的结果。当尚恩说“如果需要我就告诉我”时，这句话需要项目负责人承认她需要帮助，同时要向首席执行官发出指令。这两件事都是很难做到的，即使是对于像领导这个开发团队的女士这样一位强悍的项目经理来说也很难。如果她是个性格软弱的人，那么我们可以将她不愿向尚恩寻求帮助这件事归咎于她的性格。但她不是。

当他问道“如果我过去，会有多大帮助”的时候，这就变成了要求提供信息。请注意他对这个问题是如何措辞的。他没有问，“这会有所帮助吗？”那样就会是一个二元性的问题，再次让她难以说“是”。

我想说的是，你所做出的每一步让人更容易放心说出问题的努力，都让他们更可能说出问题。随着时间的推移，经过反复的会议和互动之后，这些微小的可能性终将累积成巨大的变化。

新战术手册简要回顾

有两种不同的工作模式。红色工作是积极的生产工作，它得益于可变性的减少和证明的心态。蓝色工作则涉及反思性的、协作的思维过程，它得益于对可变性的接纳和改进的心态。在这两种模式中，有六个领导力战术：

从红色工作开始……

实现从红色工作转向蓝色工作的战术：当尚恩说“如果需要我就告诉我”时，这句话需要项目负责人承认她需要帮助，同时要向首席执行官发出指令。这两件事都是很难做到的，即使是对于像领导这个开发团队的女士这样一位强悍的项目经理来说也很难。如果她是个性格软弱的人，那么我们可以将她不愿向尚恩寻求帮助这件事归咎于她的性格。但她不是。

当他问道“如果我过去，会有多大帮助”的时候，这就变成了要求提供信息。请注意他对这个问题是如何措辞的。他没有问，“这会有所帮助吗？”那样就会是一个二元性的问题，再次让她难以说“是”。

我想说的是，你所做出的每一步让人更容易放心说出问题的努力，都让他们更可能说出问题。随着时间的推移，经过反复的会议和互动之后，这些微小的可能性终将累积成巨大的变化。

新战术手册简要回顾

有两种不同的工作模式。红色工作是积极的生产工作，它得益于可变性的减少和证明的心态。蓝色工作则涉及反思性的、协作的思维过程，它得益于对可变性的接纳和改进的心态。在这两种模式中，有六个领导力战术：

从红色工作开始……

实现从红色工作转向蓝色工作的战术：控制时钟，而不是遵守时钟。

完成，而不是持续。

在蓝色工作过程中……

协作，而不是强制，目标是：

改进，而不是证明。

实现从蓝色工作转向红色工作的战术：

承诺，而不是服从。

利用赋能战术：

建立强有力的关系，而非按角色要求行事。

这些战术存在于蓝色工作与红色工作之间、思考与行动之间、拥抱可变性与减少可变性之间，以及改进与证明之间的变化节奏之中。当你的工作陷入僵局时，你应该仔细研究模式，确定自己在节奏中的位置，并且调用适当的战术。

首先要问的问题是：“我们目前从事的是红色工作还是蓝色工作？”应该记住，红色工作是行动、执行和证明。通常，这是操作机器，制造产品，服务客户。蓝色工作是思考、决策和改进。如果不确定自己所从事的是红色工作还是蓝色工作，可以反思一下自己所从事的活动是更多受益于拥抱可变性还是更多受益于减少可变性。如果你控制时钟，而不是遵守时钟。

完成，而不是持续。

在蓝色工作过程中……

协作，而不是强制，目标是：

改进，而不是证明。

实现从蓝色工作转向红色工作的战术：

承诺，而不是服从。

利用赋能战术：

建立强有力的关系，而非按角色要求行事。

这些战术存在于蓝色工作与红色工作之间、思考与行动之间、拥抱可变性与减少可变性之间，以及改进与证明之间的变化节奏之中。当你的工作陷入僵局时，你应该仔细研究模式，确定自己在节奏中的位置，并且调用适当的战术。

首先要问的问题是：“我们目前从事的是红色工作还是蓝色工作？”应该记住，红色工作是行动、执行和证明。通常，这是操作机器，制造产品，服务客户。蓝色工作是思考、决策和改进。如果不确定自己所从事的是红色工作还是蓝色工作，可以反思一下自己所从事的活动是更多受益于拥抱可变性还是更多受益于减少可变性。如果你想要获得更多的可变性（更多的想法，不同的选择，在不确定的时期内做出的决定），那么你就是在从事蓝色工作。如果你想要减少可变性（流程中的统一性，生产相同的零件），那么你就是在从事红色工作。

现在，想清楚你要在这种活动模式中停留多长时间，以及你想要何时转换到另一种状态。

假设你正处在苏的境况，工作中有太多的思考、讨论和反思。此时你是在蓝色工作中，但是有必要开始采取行动。你应该结束协作战术，转入承诺战术，并且要有控制时钟的计划，包括完成战术和改进战术。在蓝色工作中滞留太久，你可能会因觉察到自己无法行动起来而感到沮丧；最为糟糕的是，你可能会因此而陷入焦虑和抑郁。我们经常听到的“至少做点什么”“不要过度思考”“我们得了分析瘫痪症”之类的话，所反映的就是人们陷入蓝色工作中时的感受。

当你半夜醒来，辗转反侧思索某件事情而无法重新入睡时，你便是陷在了蓝色工作里面。如何才能走出来？做一件小的，非常小的，能带你进入红色工作的事。行动，前进，做点什么。把你的想法记在记事本上或者日记中。如果这么做后你还是无法入睡，那就站起身来着手于项目的工作。（在这种状态下，我不会发任何电子邮件，但是可以写一份电子邮件草稿，第二天早上再看一遍。）这个办法通常对我很有效；10分钟到15分钟后，我便会完成想法的主要部分，然后我就可以入睡了。

另一方面，你可能会觉得自己像弗雷德一样，在红色工作上花费想要获得更多的可变性（更多的想法，不同的选择，在不确定的时期内做出的决定），那么你就是在从事蓝色工作。如果你想要减少可变性（流程中的统一性，生产相同的零件），那么你就是在从事红色工作。

现在，想清楚你要在这种活动模式中停留多长时间，以及你想要何时转换到另一种状态。

假设你正处在苏的境况，工作中有太多的思考、讨论和反思。此时你是在蓝色工作中，但是有必要开始采取行动。你应该结束协作战术，转入承诺战术，并且要有控制时钟的计划，包括完成战术和改进战术。在蓝色工作中滞留太久，你可能会因觉察到自己无法行动起来而感到沮丧；最为糟糕的是，你可能会因此而陷入焦虑和抑郁。我们经常听到的“至少做点什么”“不要过度思考”“我们得了分析瘫痪症”之类的话，所反映的就是人们陷入蓝色工作中时的感受。

当你半夜醒来，辗转反侧思索某件事情而无法重新入睡时，你便是陷在了蓝色工作里面。如何才能走出来？做一件小的，非常小的，能带你进入红色工作的事。行动，前进，做点什么。把你的想法记在记事本上或者日记中。如果这么做后你还是无法入睡，那就站起身来着手于项目的工作。（在这种状态下，我不会发任何电子邮件，但是可以写一份电子邮件草稿，第二天早上再看一遍。）这个办法通常对我很有效；10分钟到15分钟后，我便会完成想法的主要部分，然后我就可以入睡了。

另一方面，你可能会觉得自己像弗雷德一样，在红色工作上花费