后记：感谢我的家人，缅怀世界大师2020，我们过了一个不一样的春节，几十年的人生中，第一次没有回家乡过春节。这场突如其来的疫情，给繁华的城市按下了暂停键。而这本书的第一次整理，源自于2019的春节，因为工作的忙碌，一直没有写完。感谢我的家人在今年春节给了我无比自由的空间和时间，感谢我的助理Amy给了我无尽的帮助。2020年1月23日克莱顿·克里斯坦森先生去世

的这种能力可用微服务或应用程序接口（Applicatio Programmig Iterface，API）的形式供其他IT系统调用。企业中台的建设，是企业能力先解耦再重构的过程，它可以弥补创新驱动、快速变化的前台和稳定可靠驱动、变化周期相对较慢的后台之间的矛盾，从而提供一个中间层来适配前台与后台的配速问题，打通并顺滑链接前台需求与后台资源，帮助企业不断提升用

下属：“ 好的，没问题。”当场确认工作内容上司应该给下属留下提问的时间，以便在下达指示的时候就能解决不明确的问题点。如果可能的话，不妨让下属当场试着做一部分。当下属无数次询问同样的问题时，作为上司，可能确实会忍不住发火，觉得下属根本没有认真听。但要知道，并不是所有人听一遍就能彻底理解的。而且，一旦上司说“不要总是问同样的问题”，下属就会感到压力，有时可能担心

——无须解释，你就明白。这是典型的“大辩若讷”。苹果的标识（Logo）是一个被咬过苹果，让人很容易联想到“大成若缺”。“大成若缺”与“大盈若冲”有同样的含义，真正的大成就、大圆满都留有余地，这是一种“留白”的智慧。允许更多的可能性，接纳更多的变化，这样才能不穷尽、不衰竭，生生不息。世界因开放而鲜活，所有的生命都是一个开放系统，新陈代谢，吐故纳新，永远在变化之

研究。她认为战略管理能力的组成要素包括：（1）定位能力：定位能力是指企业选择特定行业和寻求特定发展领域来经营其事业的能力。企业要根据自身的实际，做出适合自身发展的战略选择。（2）分析竞争态势与优势的能力：企业战略的制定，必须分析竞争态势，分析竞争者的竞争地位和自己的比较优势，才能有针对性地制定发展战略。（3）资源配置与协调的能力：资源配置与协调的能力着重是指

的SDR就会减少，而业务拔尖的SDR就可以被提升为AE，这也使他们在进入新职位时能保持工作上的延续性。这家公司现在还有了一个实现销售规模化增长的设计方案，需要用接下来的几年时间逐步进行构建和实施。他们的团队现在可以以多种监测指标为依据做出更加明智的决策，再也不用像过去一样凭着直觉前进了。的SDR就会减少，而业务拔尖的SDR就可以被提升为AE，这也使他们在进入

的圣人。《道德经》第71章知不知，尚矣；不知知，病也。圣人不病，以其病病。夫唯病病，是以不病。的圣人。《道德经》第71章知不知，尚矣；不知知，病也。圣人不病，以其病病。夫唯病病，是以不病。不懂装懂是大患杜月笙擅长洞悉人性，他晚年时曾说：头等人，有本事，没脾气；二等人，有本事，有脾气；末等人，没本事，大脾气。为什么越有本事的人越谦虚，越没本事的人越傲慢？因为一

《媒介》杂志总编辑。黄升民教授为中国传媒产业和广告领域的著名专家学者，主要研究领域包括：广告学与媒介经营、媒介经营与产业化研究、新媒体产业、消费行为与生活形态研究等。《媒介》杂志总编辑。黄升民教授为中国传媒产业和广告领域的著名专家学者，主要研究领域包括：广告学与媒介经营、媒介经营与产业化研究、新媒体产业、消费行为与生活形态研究等。后记　成功客户都有哪些共同点

“我既不知道自己这一生想干什么，也不知道大学能否帮我弄明白自己想干什么。这时，我很快就要花光父母一生的积蓄了。所以，我决定退学。”1972年年底，乔布斯从里德学院退学，回到家中。养父只好把自己的车库让给了乔布斯，他开始在车库里鼓捣电脑，和别人合作开了一家小公司，他给公司起名为苹果公司。但他们从哪里找到钱来开公司呢？是谁成就了乔布斯？是谁造就了苹果公司？在乔布

3.事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。此后，随着组织的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论本身的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径；考虑问题只是从是否有利于自己出发，而不再以是非为依据。组织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论变

（2）绩效考评，不是为了考评而考评，甚至也不只是为了驱动大家努力工作——蚂蚁成天在忙，你都不知道它在忙啥。绩效考评，必须紧扣企业目标。（3）绩效考评不能和岗位评价混为一谈，二者既有区别也有联系。（4）岗位评价要全面，但是对人才的要求不能面面俱到，否则只能出庸才，出不了真正的人才。（5）绩效考评，要尽量使用客观结果。客观结果主要是数字，但不一定是数字。（6）岗

我把企业战略定义为：“企业战略是解决如何赚钱、如何多赚钱、如何长期多赚钱这组问题的一套选择和行动。”这意味着战略必须有目标，要综合考虑长期和短期利益，要能持续提升，要明确选择做什么、不做什么，要有整体性和完备性，以及要匹配资源来产生真实的行动。传统的企业战略管理会分成战略制定和战略执行两个部分。在相对稳定的环境中，两个阶段会明确分开，战略周期较长，比如3～5

容、直线经理、文化、工作地点等）……9.招聘信息：你的团队招不招人？公司招不招人？你最近正在准备面试或面试过什么职位？最近猎头因为什么样的工作机会找过你？你离开上一家公司时，谁接替了你的位置？到现在的公司后，你接替了谁的位置？他/她去了哪里？……10.资源推荐：朋友，同事，各类公司人员名录……这种“场景定式”的思维方式，表面上看起来比较刻板。但在每一个场景中

在大数据时代的创新，你可以不了解数据的具体联系，但通过分析发现了这种联系的存在，并应用到创新之中。大数据思维，不是让你找出创新的原因，而是创新的答案。3.3.2用联想发掘混杂性数据的价值在大数据时代下，一种新的思维方式，即从大量数据之中找出答案的思维，弥补运气的缺失。那么，如何在如此繁多、混杂的数据之中找出正确的答案，激发创新的灵感呢？联想是不二法门。例如，

成员收集到的信息可能会不够用。收窄搜索范围：数据库和规律　仅仅靠在搜索引擎输入关键词的方式搜索可能会效率低下。例如，我上次把“信息超载”这几个字输入谷歌的搜索框时，我得到了1740万条结果。显然，我必须收窄自己的搜索范围。方式之一是访问高质量的数据库。很多数字期刊提供专属的数据库，这些数据库提供的信息非常可靠，它们不是一般的来路不明的信息。发现规律是另一条收

发出欢迎函给新员工发欢迎函，并抄送给所有会与新员工有紧密工作关系的团队。欢迎函会介绍新人、新人的职务、上司和当季目标，如果新人愿意的话，也可以分享自己的一件趣事。宗旨是确保新人有明确的角色和职责，并知会组织里的其他人。分享趣事能起到破冰的作用，让新员工和同事有一个谈话的契机。发出欢迎函给新员工发欢迎函，并抄送给所有会与新员工有紧密工作关系的团队。欢迎函会介绍

6.7.3　弥合第二类“期望差”：财务部门的“有所不为”在企业职能设置的过程中，应遵循“专业分工原则”和“权责利对等”基本原则。“专业分工原则”是指企业内的工作职责分配应根据各项具体工作的专业需要配备对应的专业岗位或部门，并进而根据部门或岗位的专业要求配备具备对应专业知识和技能的人员。“权责利对等”是指企业各部门或岗位的职权、职责及对应的考核内容要内在一致。

业绩效管理系统提供了根基；（2）文化与价值观是“人力资源管理大厦”的平台，也是企业绩效管理系统运作方针的导向；（3）人力资源规划、培训开发、绩效评估、薪酬激励与认可等是“人力资源管理大厦”的几大支柱，也是企业绩效管理系统的支持系统；（4）企业中的双向沟通作为“横梁”，连接了“人力资源管理大厦”各个支柱，也是绩效管理系统中有力的调节剂和催化剂；（5）基石、平台

理、整顿、清扫、清洁、素养，是20世纪50年代在日本兴起的一种管理方法，看上去只有10个字，内容却十分丰富。认真做好5S管理，可以改变企业管理面貌，可以培养员工素养，还可以提高效率，改善品质和提升收益等。丰田前总裁曾说过：“如果把5S做到极致，就是精益生产。”5S管理做得好，是一种禅的境界，是修炼人的良好形式。我们一般认为，桌子脏了就要擦，而5S中的擦桌子就

破部门间壁垒，利用整个公司的全体能动性。任何人都能随时查看任何一个员工的“成功五问”文件，了解大家打算如何为公司的未来做出贡献。我们甚至还设计了一个应用程序来帮助每一个员工来追踪评估自己在“成功五问”目标上的进展。简言之，我们对“成功五问”相当认真。每年从8月起，我开始和公司的第6号员工吉姆·卡瓦列里起草下一财年的顶层文件。之后数月里，我会跟我的高管团队就每