（2）绩效考评，不是为了考评而考评，甚至也不只是为了驱动大家努力工作——蚂蚁成天在忙，你都不知道它在忙啥。绩效考评，必须紧扣企业目标。

（3）绩效考评不能和岗位评价混为一谈，二者既有区别也有联系。

（4）岗位评价要全面，但是对人才的要求不能面面俱到，否则只能出庸才，出不了真正的人才。

（5）绩效考评，要尽量使用客观结果。客观结果主要是数字，但不一定是数字。

（6）岗位评价，能用客观数字的，尽量用，但是主观评价也应该大胆使用。

（7）KPI是企业大到一定程度之后不得已的产物。要警惕KPI的弊端，不能滥用。

（8）人是有惰性的，偷懒是多数人的常态。决不要幼稚地认为，指一个方向，抛出一套分钱机制，然后就可以坐等员工呈现良好绩效。相反，要狠抓过程绩效管理，以确保绩效优良。

（9）在企业组织绩效管理上，要防止“大企业病”。尤其可悲的是，有些公司，规模不大，盲目照搬大企业管理模式，提前害起了大企业病。（2）绩效考评，不是为了考评而考评，甚至也不只是为了驱动大家努力工作——蚂蚁成天在忙，你都不知道它在忙啥。绩效考评，必须紧扣企业目标。

（3）绩效考评不能和岗位评价混为一谈，二者既有区别也有联系。

（4）岗位评价要全面，但是对人才的要求不能面面俱到，否则只能出庸才，出不了真正的人才。

（5）绩效考评，要尽量使用客观结果。客观结果主要是数字，但不一定是数字。

（6）岗位评价，能用客观数字的，尽量用，但是主观评价也应该大胆使用。

（7）KPI是企业大到一定程度之后不得已的产物。要警惕KPI的弊端，不能滥用。

（8）人是有惰性的，偷懒是多数人的常态。决不要幼稚地认为，指一个方向，抛出一套分钱机制，然后就可以坐等员工呈现良好绩效。相反，要狠抓过程绩效管理，以确保绩效优良。

（9）在企业组织绩效管理上，要防止“大企业病”。尤其可悲的是，有些公司，规模不大，盲目照搬大企业管理模式，提前害起了大企业病。一、组织设计要点：缔造一个聪明、高效的组织

按照王小板与公司人力资源经理原来的设想，在总经理下面设置技术研发部、设计部、采购部、生产管理部、质检部、物流运输部、市场拓展部、销售部、项目管理部、人力资源部、行政部、财务部，共12个部。这些部，大的七八个人，小的一两个人，每个部的负责人，都向总经理汇报工作。公司人力资源经理是某大型合资企业出来的，对此，他美其名曰“扁平化”。

我们需要一个“聪明”的组织，降低成本，提升效益，承载公司发展。

大易反对这种设计，在重新设计前，大易给他们讲授了组织设计的一些要点和注意事项。

（一）管理层级和幅度适度

1.组织设计的两个要素

组织设计，要考虑两个重要因素，一个是管理层级，另一个是管理幅度。同一个组织，二者基本上成反比关系，即管理层级越多，管理幅度越小，反之亦然。

管理层级和幅度，以适宜为好。

管理层级当然不宜过多，否则管理链条拉长，会增加管理成本。但是管理层级过少，势必导致某些层级的管理幅度过宽，而某些层级的管理幅度又过窄。管理幅度过宽，管不过来；管理幅度过窄，形成一、组织设计要点：缔造一个聪明、高效的组织

按照王小板与公司人力资源经理原来的设想，在总经理下面设置技术研发部、设计部、采购部、生产管理部、质检部、物流运输部、市场拓展部、销售部、项目管理部、人力资源部、行政部、财务部，共12个部。这些部，大的七八个人，小的一两个人，每个部的负责人，都向总经理汇报工作。公司人力资源经理是某大型合资企业出来的，对此，他美其名曰“扁平化”。

我们需要一个“聪明”的组织，降低成本，提升效益，承载公司发展。

大易反对这种设计，在重新设计前，大易给他们讲授了组织设计的一些要点和注意事项。

（一）管理层级和幅度适度

1.组织设计的两个要素

组织设计，要考虑两个重要因素，一个是管理层级，另一个是管理幅度。同一个组织，二者基本上成反比关系，即管理层级越多，管理幅度越小，反之亦然。

管理层级和幅度，以适宜为好。

管理层级当然不宜过多，否则管理链条拉长，会增加管理成本。但是管理层级过少，势必导致某些层级的管理幅度过宽，而某些层级的管理幅度又过窄。管理幅度过宽，管不过来；管理幅度过窄，形成浪费。

2.管理幅度的一般规律

一般来说，被管理对象职位越高，管理幅度越窄，比如，如果你管理的对象是总监，三个左右就差不多了。如果你管理的对象是部门经理，六七个以上，就显得多。如果你管理的对象是车间工人，十几个没问题。

按照王小板他们原来的设计，总经理会累死，而相当多的部门负责人，作为管理者，会闲死。在总经理和部门之间增加一层岗位，例如副总经理或者总监，会增加管理成本，没有必要，因为公司规模毕竟不大。

就王小板来说，他担任总经理，又要兼任市场拓展和销售两个部门负责人，加上管理幅度这么宽，日子怎么过？

其实王小板也感觉到有问题，但是他二次创业，又拥有一腔血气，准备迎难而上，因此没有反对。

经大易提醒，顿觉不妥。如果一下子陷入具体事务中，真正该自己干的事情，战略、策略等等，势必要被削弱，这对公司来说是非常危险的。

3.部门太多，会增加管理成本

管理层级过少，扁平化，本来是好事，但是过分扁平化之后，部门会增多，而部门过多会增加管理成本。浪费。

2.管理幅度的一般规律

一般来说，被管理对象职位越高，管理幅度越窄，比如，如果你管理的对象是总监，三个左右就差不多了。如果你管理的对象是部门经理，六七个以上，就显得多。如果你管理的对象是车间工人，十几个没问题。

按照王小板他们原来的设计，总经理会累死，而相当多的部门负责人，作为管理者，会闲死。在总经理和部门之间增加一层岗位，例如副总经理或者总监，会增加管理成本，没有必要，因为公司规模毕竟不大。

就王小板来说，他担任总经理，又要兼任市场拓展和销售两个部门负责人，加上管理幅度这么宽，日子怎么过？

其实王小板也感觉到有问题，但是他二次创业，又拥有一腔血气，准备迎难而上，因此没有反对。

经大易提醒，顿觉不妥。如果一下子陷入具体事务中，真正该自己干的事情，战略、策略等等，势必要被削弱，这对公司来说是非常危险的。

3.部门太多，会增加管理成本

管理层级过少，扁平化，本来是好事，但是过分扁平化之后，部门会增多，而部门过多会增加管理成本。有一个部门，一般来说，就必然有一个部门负责人，公司需要十几个部门负责人，会直接增加人力成本。

部门过多，人员会增加。部门的事情，往往需要在部门内解决，不足一个岗，也要设一个岗，也要有一个人。例如，如果两个部门合成一个，5个人足够，但是分成两个部门，每个部门必须3个人才行，这样就会多出一个人的成本。很多公司人力成本居高不下，就是这样造成的。

此外，多一个部门，就会多一道无形的墙，沟通、协调成本上升。多数公司，跨部门沟通与协作难度很大，即源于此。

（二）职能不重叠、不空白

部门职能或者岗位职责，不能重叠，也不能空白。这是刘光起先生“A管理模式”中的一项重要主张，今天看来，仍然非常重要。

职能、职责上的重叠或空白，被称为管理学上的“克什米尔效应”，谁都不管，谁都想管，都会出问题。

按照前面的组织设计，设计部研发部，生产管理部和质量控制部（由于是委托生产），里面某些职能极易混淆，出现重叠。

市场拓展部是寻找和洽谈场地的，销售部是负责门票销售的，如此，市场调研、竞争对手分析、品牌的推广这些职能归谁？容易出现空白。

（三）立足现实并适当超前有一个部门，一般来说，就必然有一个部门负责人，公司需要十几个部门负责人，会直接增加人力成本。

部门过多，人员会增加。部门的事情，往往需要在部门内解决，不足一个岗，也要设一个岗，也要有一个人。例如，如果两个部门合成一个，5个人足够，但是分成两个部门，每个部门必须3个人才行，这样就会多出一个人的成本。很多公司人力成本居高不下，就是这样造成的。

此外，多一个部门，就会多一道无形的墙，沟通、协调成本上升。多数公司，跨部门沟通与协作难度很大，即源于此。

（二）职能不重叠、不空白

部门职能或者岗位职责，不能重叠，也不能空白。这是刘光起先生“A管理模式”中的一项重要主张，今天看来，仍然非常重要。

职能、职责上的重叠或空白，被称为管理学上的“克什米尔效应”，谁都不管，谁都想管，都会出问题。

按照前面的组织设计，设计部研发部，生产管理部和质量控制部（由于是委托生产），里面某些职能极易混淆，出现重叠。

市场拓展部是寻找和洽谈场地的，销售部是负责门票销售的，如此，市场调研、竞争对手分析、品牌的推广这些职能归谁？容易出现空白。

（三）立足现实并适当超前成长型企业组织设计要立足于企业实际，并适当超前。

过于脱离现状，不适用。只看现在，不看未来，随着公司的发展，组织机构和岗位会频繁变化，工作职责、工作流程也随之频繁变化，容易造成管理上的混乱。

一般来说，要画出三五年不过时的机构图和岗位图。

但是，当公司规模较小的时候，图上的岗位不一定全部到位，可以采取“兼、并、代、托、空”的方式处理。

兼，就是兼职。

并，就是职能合并。

代，就是代管。

托，就是将某方面的事务对外委托，例如将法律事务委托给外聘律师而让法律事务部的岗位空缺。

空，就是岗位空缺。岗位空缺会带来两个效果：第一，岗位空职能不空，该岗位的上级自然必须关注该项职能；第二，人力资源部很清楚该岗位的空缺，在适当的时候要补充人力。

说到这里，公司人力资源经理提问：大易老师，即是这样，在原来设计的扁平化组织架构基础上，采取“兼、并、代、托、空”，不一样可以节省人力成本吗？

大易说：不是这样。“兼、并、代、托、空”，是权宜之计，如果成长型企业组织设计要立足于企业实际，并适当超前。

过于脱离现状，不适用。只看现在，不看未来，随着公司的发展，组织机构和岗位会频繁变化，工作职责、工作流程也随之频繁变化，容易造成管理上的混乱。

一般来说，要画出三五年不过时的机构图和岗位图。

但是，当公司规模较小的时候，图上的岗位不一定全部到位，可以采取“兼、并、代、托、空”的方式处理。

兼，就是兼职。

并，就是职能合并。

代，就是代管。

托，就是将某方面的事务对外委托，例如将法律事务委托给外聘律师而让法律事务部的岗位空缺。

空，就是岗位空缺。岗位空缺会带来两个效果：第一，岗位空职能不空，该岗位的上级自然必须关注该项职能；第二，人力资源部很清楚该岗位的空缺，在适当的时候要补充人力。

说到这里，公司人力资源经理提问：大易老师，即是这样，在原来设计的扁平化组织架构基础上，采取“兼、并、代、托、空”，不一样可以节省人力成本吗？

大易说：不是这样。“兼、并、代、托、空”，是权宜之计，如果