我把企业战略定义为：“企业战略是解决如何赚钱、如何多赚钱、如何长期多赚钱这组问题的一套选择和行动。”

这意味着战略必须有目标，要综合考虑长期和短期利益，要能持续提升，要明确选择做什么、不做什么，要有整体性和完备性，以及要匹配资源来产生真实的行动。

传统的企业战略管理会分成战略制定和战略执行两个部分。在相对稳定的环境中，两个阶段会明确分开，战略周期较长，比如3～5年，这是基于对外部环境能够做出较为准确预测的假设。但是，VUCA环境中，无法做出3～5年的准确预测，必须要通过敏捷的方式来实现企业方向和战术执行之间的匹配。

那么，如何思考大规模敏捷组织中战略的样子、形成的方式以及执行的方法？

战略是总结出来的，最直接的意思就是企业不需要提前思考战略，根据做出的结果再去讲战略是什么，就像先射箭再画靶子。这句话有它的道理，很多有关企业如何通过战略前瞻和执行坚定而成功的故事，只不过是事后回忆总结时，为了刻画主人公的形象而创造出来的。

战略是总结出来的，其实就是机会主义，非常适合初创企业。因为初创企业的早期就是看到市场机会，拉几个兄弟一起合伙干起来，边干边学，把公司做起来。10个初创公司，能成功一个，就可以讲自己的战略故事了；而没有成功的那9个，不会有谁记得它们，战略正不正确也就没有什么关系了。在中国过去30年的超级周期里，有我把企业战略定义为：“企业战略是解决如何赚钱、如何多赚钱、如何长期多赚钱这组问题的一套选择和行动。”

这意味着战略必须有目标，要综合考虑长期和短期利益，要能持续提升，要明确选择做什么、不做什么，要有整体性和完备性，以及要匹配资源来产生真实的行动。

传统的企业战略管理会分成战略制定和战略执行两个部分。在相对稳定的环境中，两个阶段会明确分开，战略周期较长，比如3～5年，这是基于对外部环境能够做出较为准确预测的假设。但是，VUCA环境中，无法做出3～5年的准确预测，必须要通过敏捷的方式来实现企业方向和战术执行之间的匹配。

那么，如何思考大规模敏捷组织中战略的样子、形成的方式以及执行的方法？

战略是总结出来的，最直接的意思就是企业不需要提前思考战略，根据做出的结果再去讲战略是什么，就像先射箭再画靶子。这句话有它的道理，很多有关企业如何通过战略前瞻和执行坚定而成功的故事，只不过是事后回忆总结时，为了刻画主人公的形象而创造出来的。

战略是总结出来的，其实就是机会主义，非常适合初创企业。因为初创企业的早期就是看到市场机会，拉几个兄弟一起合伙干起来，边干边学，把公司做起来。10个初创公司，能成功一个，就可以讲自己的战略故事了；而没有成功的那9个，不会有谁记得它们，战略正不正确也就没有什么关系了。在中国过去30年的超级周期里，有不少从无到有的行业，比如房地产、互联网行业，商业模式透明，很容易上手，因此往往很快就会进入激烈竞争的格局。在这种环境中，如果把战略理解为选择行业、确定目标等一些相对简单的内容，也没有大错。但是，这种颗粒度的战略无法影响企业成功概率，只能变成成功者的事后总结，是幸存者偏差的一种表现。

按照“战略是总结出来的”来思考问题，会降低我们正确认识世界的能力。就像人类的进化过程，一般的简单叙事是生活在树上的猿猴经过一次次变化，学会直立行走、使用工具，并在这个过程中自身形态发生变化，最后演变成了人，是一个线性过程。但实际上，在历史上任何一点看向未来，都是未知但都要选择，是待在树上还是去草原、是留在非洲还是继续往北走？每个选择都是一个进化的分叉，有的分叉很快消失，而有的分叉幸运地保留下来，直到产生另一个分叉。因此，进化的形状像是带有很多分枝的一棵树，而不是一条直线（见图4-1）。不少从无到有的行业，比如房地产、互联网行业，商业模式透明，很容易上手，因此往往很快就会进入激烈竞争的格局。在这种环境中，如果把战略理解为选择行业、确定目标等一些相对简单的内容，也没有大错。但是，这种颗粒度的战略无法影响企业成功概率，只能变成成功者的事后总结，是幸存者偏差的一种表现。

按照“战略是总结出来的”来思考问题，会降低我们正确认识世界的能力。就像人类的进化过程，一般的简单叙事是生活在树上的猿猴经过一次次变化，学会直立行走、使用工具，并在这个过程中自身形态发生变化，最后演变成了人，是一个线性过程。但实际上，在历史上任何一点看向未来，都是未知但都要选择，是待在树上还是去草原、是留在非洲还是继续往北走？每个选择都是一个进化的分叉，有的分叉很快消失，而有的分叉幸运地保留下来，直到产生另一个分叉。因此，进化的形状像是带有很多分枝的一棵树，而不是一条直线（见图4-1）。图4-1　进化的分叉图4-1　进化的分叉资料来源：http://breakbruch.com/this-is-what-evolutio-looks-like/.

当行业逐渐成熟，集中度越来越高，企业数量越来越少、规模越来越大时，企业就需要建立真正的战略能力，而不能先做再总结。这意味着要在分叉口对每条路线做更好的判断，做出成功概率更高的选择和一套行动方案，从而让大组织的各个部分在行动时有更好的配合，即战略一致性。

在大组织的战略管理需求和“战略是总结出来的”之间，能否找到一种思路，既能考虑市场和竞争环境的不确定性、企业通过行动改变命运的可能性，又能兼顾大组织有效运营所需要的战略一致性？在寻找这个答案的过程中，我借鉴了明茨伯格关于战略的思考，把VUCA环境中的战略称为“有计划的机会主义”（见图4-2）。资料来源：http://breakbruch.com/this-is-what-evolutio-looks-like/.

当行业逐渐成熟，集中度越来越高，企业数量越来越少、规模越来越大时，企业就需要建立真正的战略能力，而不能先做再总结。这意味着要在分叉口对每条路线做更好的判断，做出成功概率更高的选择和一套行动方案，从而让大组织的各个部分在行动时有更好的配合，即战略一致性。

在大组织的战略管理需求和“战略是总结出来的”之间，能否找到一种思路，既能考虑市场和竞争环境的不确定性、企业通过行动改变命运的可能性，又能兼顾大组织有效运营所需要的战略一致性？在寻找这个答案的过程中，我借鉴了明茨伯格关于战略的思考，把VUCA环境中的战略称为“有计划的机会主义”（见图4-2）。图4-2　战略是有计划的机会主义

亨利·明茨伯格在1978年提出浮现型战略（emerget strategy）这个概念，以区别于谋划型战略（deliberate strategy）。谋划型战略是我们平常所理解的3～5年战略，企业内部对人财物的资源分配需要根据这种战略来执行。但是，当市场出现预期之外的风险或机会时，在紧盯长期愿景的前提下，企业要对这些风险和机会做出反应，及时修正之前的谋划型战略，并调整资源分配方案。

这就像在足球运动中，前锋在跑动中接长传球时，不是提前计算好球的落点，然后一路跑到那个位置。因为很难准确估算球的速度和角度，也很难准确计算落点，尤其是在风雨天中更无法预测。实际的做法，先是有个大致的奔跑方向，然后边跑边回头看球，实时调整奔跑的方向和速度，直到接到传球。

因此，大规模敏捷组织需要有计划的机会主义，同时兼容两种战略制定方式，既有计划，又能抓住机会。这种复合型战略制定模式成功的关键，就是在谋划型战略制定的过程中，让更多人参与进来，在制定战略的同时深刻理解背后的原因和事物之间的逻辑关系，形成组织层面思考战略的体系框架。那么，当外部市场环境发生变化时，团队就可以把这些变化放到战略框架里去评估和处理，然后形成浮现型战略。如果没有谋划型战略做基础，当外部环境发生变化时，团队很容易通过直觉和条件反射来处理，只关注解决眼前问题而忽视长期战略和愿景。

拳王泰森曾说，在脸上挨了一拳之前，每个人都有个计划。在实图4-2　战略是有计划的机会主义

亨利·明茨伯格在1978年提出浮现型战略（emerget strategy）这个概念，以区别于谋划型战略（deliberate strategy）。谋划型战略是我们平常所理解的3～5年战略，企业内部对人财物的资源分配需要根据这种战略来执行。但是，当市场出现预期之外的风险或机会时，在紧盯长期愿景的前提下，企业要对这些风险和机会做出反应，及时修正之前的谋划型战略，并调整资源分配方案。

这就像在足球运动中，前锋在跑动中接长传球时，不是提前计算好球的落点，然后一路跑到那个位置。因为很难准确估算球的速度和角度，也很难准确计算落点，尤其是在风雨天中更无法预测。实际的做法，先是有个大致的奔跑方向，然后边跑边回头看球，实时调整奔跑的方向和速度，直到接到传球。

因此，大规模敏捷组织需要有计划的机会主义，同时兼容两种战略制定方式，既有计划，又能抓住机会。这种复合型战略制定模式成功的关键，就是在谋划型战略制定的过程中，让更多人参与进来，在制定战略的同时深刻理解背后的原因和事物之间的逻辑关系，形成组织层面思考战略的体系框架。那么，当外部市场环境发生变化时，团队就可以把这些变化放到战略框架里去评估和处理，然后形成浮现型战略。如果没有谋划型战略做基础，当外部环境发生变化时，团队很容易通过直觉和条件反射来处理，只关注解决眼前问题而忽视长期战略和愿景。

拳王泰森曾说，在脸上挨了一拳之前，每个人都有个计划。在实