6.7.3　弥合第二类“期望差”：财务部门的“有所不为”在企业职能设置的过程中，应遵循“专业分工原则”和“权责利对等”基本原则。“专业分工原则”是指企业内的工作职责分配应根据各项具体工作的专业需要配备对应的专业岗位或部门，并进而根据部门或岗位的专业要求配备具备对应专业知识和技能的人员。“权责利对等”是指企业各部门或岗位的职权、职责及对应的考核内容要内在一致。

1.财务部门职责不要逾越专业分工界限

基于专业分工原则，企业应充分尊重各部门的专业分工，在各个具体专业领域不应出现“越俎代庖”。如果让财务部门承担不属于其专业范畴的工作职责（实务中常见的情况包括：由财务部门主导完成供应商综合比选，应收款催收，工程量认定，仓储管理等），一方面会造成财务部门与其他专业部门（如采购部门、销售部门、工程管理部门等）职能重叠，同时也会出现人员专业不对口的问题。所谓“术业有专攻”，在时间精力有限的前提下，财务部门人员不可能在诸多领域兼具足够的专业性。专业性不足，必然会使工作质量受到严重影响。此外，让财务部门直接参与一些具体业务操作，也会导致财务部门丧失前文所述的相对独立性。例如，如果让财务部门负责仓储管理，实质上会让财务部门同时管理仓储实物和账簿，独立性不复存在。

此外，现实中一些企业会让财务部门承担独立审计职能也是不合理的，财务部门会实质性地参与到具体业务，这并不满足审计独立性要求，同时财务人员往往也不具备独立审计所需的专业性。6.7.3　弥合第二类“期望差”：财务部门的“有所不为”在企业职能设置的过程中，应遵循“专业分工原则”和“权责利对等”基本原则。“专业分工原则”是指企业内的工作职责分配应根据各项具体工作的专业需要配备对应的专业岗位或部门，并进而根据部门或岗位的专业要求配备具备对应专业知识和技能的人员。“权责利对等”是指企业各部门或岗位的职权、职责及对应的考核内容要内在一致。

1.财务部门职责不要逾越专业分工界限

基于专业分工原则，企业应充分尊重各部门的专业分工，在各个具体专业领域不应出现“越俎代庖”。如果让财务部门承担不属于其专业范畴的工作职责（实务中常见的情况包括：由财务部门主导完成供应商综合比选，应收款催收，工程量认定，仓储管理等），一方面会造成财务部门与其他专业部门（如采购部门、销售部门、工程管理部门等）职能重叠，同时也会出现人员专业不对口的问题。所谓“术业有专攻”，在时间精力有限的前提下，财务部门人员不可能在诸多领域兼具足够的专业性。专业性不足，必然会使工作质量受到严重影响。此外，让财务部门直接参与一些具体业务操作，也会导致财务部门丧失前文所述的相对独立性。例如，如果让财务部门负责仓储管理，实质上会让财务部门同时管理仓储实物和账簿，独立性不复存在。

此外，现实中一些企业会让财务部门承担独立审计职能也是不合理的，财务部门会实质性地参与到具体业务，这并不满足审计独立性要求，同时财务人员往往也不具备独立审计所需的专业性。2.财务部门职责不能破坏“权责利”基础结构

基于权、责、利对等原则，财务部门不应对其他部门的工作后果承担责任。例如，如果让财务部门对销售回款负责，对财务部门而言成了有“责”（收款责任）而无“权”（销售权限）无“利”（销售激励），这会使得财务部门缺乏激励，并且会产生不公平感（回款困难并非财务部门行为所导致）。对销售部门而言则变成了有“权”（销售权限）有“利”（销售激励）而无“责”（收款责任），这会导致对销售部门缺乏约束，甚至导致销售部门过度冒险。

出现上述几种情况，很多时候是因为企业高层对特定部门的工作能力甚至职业操守不放心。对此，笔者认为根本的解决方案是提升对应部门的人员素质并加强监督，而不是简单地让财务部门去顶替其职责。整体上，财务部门应该在自身专业领域做透做精，对财务部门不恰当的职能设置不仅违背专业分工要求，同时可能会让财务部门耗费其专业资源，丧失业务独立性优势，甚至对企业基本职责体系造成冲击。

两类“期望差”产生的原因，影响及其弥合手段如图6-17所示。2.财务部门职责不能破坏“权责利”基础结构

基于权、责、利对等原则，财务部门不应对其他部门的工作后果承担责任。例如，如果让财务部门对销售回款负责，对财务部门而言成了有“责”（收款责任）而无“权”（销售权限）无“利”（销售激励），这会使得财务部门缺乏激励，并且会产生不公平感（回款困难并非财务部门行为所导致）。对销售部门而言则变成了有“权”（销售权限）有“利”（销售激励）而无“责”（收款责任），这会导致对销售部门缺乏约束，甚至导致销售部门过度冒险。

出现上述几种情况，很多时候是因为企业高层对特定部门的工作能力甚至职业操守不放心。对此，笔者认为根本的解决方案是提升对应部门的人员素质并加强监督，而不是简单地让财务部门去顶替其职责。整体上，财务部门应该在自身专业领域做透做精，对财务部门不恰当的职能设置不仅违背专业分工要求，同时可能会让财务部门耗费其专业资源，丧失业务独立性优势，甚至对企业基本职责体系造成冲击。

两类“期望差”产生的原因，影响及其弥合手段如图6-17所示。6.7.4　对企业的建议在新的市场及技术环境下，我国企业财务部门、非财务部门以及高层都面临巨大挑战。企业财务部门绝不可继续满足于机械的财务工作而使自己成为一个纯粹的费用中心，必须以主动支撑企业改进绩效的积极态度努力进入企业价值链。建议企业财务部门：①积极主动地参与管理，而不仅仅视己为一个后台支持部门，如应主动接触市场，接触外部合作方（如税务局、银行、外部投资者、供应商、客户）等；②形成战略思维，并从战略高度识别重点工作、重大风险；③形成系统思维，有意识地和其他部门进行工作配合，形成专业互补；④对企业业务形成深刻理解，识别业务中的风险点及价值输入点。理解业务，是任何形式下价值提升的基本前提！此外，同时建议财务部门结合自身职能，加强沟通，以做到有理有据有度的“有所不为”。6.7.4　对企业的建议在新的市场及技术环境下，我国企业财务部门、非财务部门以及高层都面临巨大挑战。企业财务部门绝不可继续满足于机械的财务工作而使自己成为一个纯粹的费用中心，必须以主动支撑企业改进绩效的积极态度努力进入企业价值链。建议企业财务部门：①积极主动地参与管理，而不仅仅视己为一个后台支持部门，如应主动接触市场，接触外部合作方（如税务局、银行、外部投资者、供应商、客户）等；②形成战略思维，并从战略高度识别重点工作、重大风险；③形成系统思维，有意识地和其他部门进行工作配合，形成专业互补；④对企业业务形成深刻理解，识别业务中的风险点及价值输入点。理解业务，是任何形式下价值提升的基本前提！此外，同时建议财务部门结合自身职能，加强沟通，以做到有理有据有度的“有所不为”。图6-17　两类“期望差”产生的原因、影响及其弥合手段

从逻辑上来看，可能还存在第三类“期望差”，即“企业高层期图6-17　两类“期望差”产生的原因、影响及其弥合手段

从逻辑上来看，可能还存在第三类“期望差”，即“企业高层期望财务部门发挥的功能”<“企业财务部门能够或应该发挥的功能”，这意味着企业还没有意识到财务部门的潜在价值。从财务部门的角度，则需要通过自身的努力让企业认识自身价值；从企业高层的角度，则要重新认识财务部门的价值。望财务部门发挥的功能”<“企业财务部门能够或应该发挥的功能”，这意味着企业还没有意识到财务部门的潜在价值。从财务部门的角度，则需要通过自身的努力让企业认识自身价值；从企业高层的角度，则要重新认识财务部门的价值。