理、整顿、清扫、清洁、素养，是20世纪50年代在日本兴起的一种管理方法，看上去只有10个字，内容却十分丰富。认真做好5S管理，可以改变企业管理面貌，可以培养员工素养，还可以提高效率，改善品质和提升收益等。丰田前总裁曾说过：“如果把5S做到极致，就是精益生产。”

5S管理做得好，是一种禅的境界，是修炼人的良好形式。我们一般认为，桌子脏了就要擦，而5S中的擦桌子就不同，不管桌子有没有脏都要擦，而且要按规定的频次和规定的标准持续擦，所以擦的不是桌子上的灰尘，而是人们心中的灰尘。培养人的素养靠5S，做精益管理要从5S管理做起。

记者：精益管理与精益技术的区别？

刘承元：精益管理是一个过程，而不是结果；精益管理是一种行动，这种行动必须是持续不断的；精益管理还是一种理念，甚至是一种信仰。而精益技术包括精益工具或方法，精益技术可以用来为精益管理服务。可是有些专业顾问以为精益技术就是精益管理，这是十分错误的认知。也有些企业高层不问青红皂白，提出来要请顾问公司做看板管理，要做细胞生产，要做5S、TPM、6Sigma，等等。每当这个时候，我会问：“做看板管理、细胞生产的目的是什么？”他会说：“提高效率，改善交付。”我回答：“为了提高效率，改善交付，看板管理、细胞生产可能不适合贵公司的工具方法。”所以，企业要求顾问公司导入某种特有的管理工具方法，顾问公司就予以迎合，这是不应该的。正确的做法是，企业清楚做精益管理的目的，而专家顾问则要基于对客户情况的分析研究及不同阶段的不同需要，具体决定学习理、整顿、清扫、清洁、素养，是20世纪50年代在日本兴起的一种管理方法，看上去只有10个字，内容却十分丰富。认真做好5S管理，可以改变企业管理面貌，可以培养员工素养，还可以提高效率，改善品质和提升收益等。丰田前总裁曾说过：“如果把5S做到极致，就是精益生产。”

5S管理做得好，是一种禅的境界，是修炼人的良好形式。我们一般认为，桌子脏了就要擦，而5S中的擦桌子就不同，不管桌子有没有脏都要擦，而且要按规定的频次和规定的标准持续擦，所以擦的不是桌子上的灰尘，而是人们心中的灰尘。培养人的素养靠5S，做精益管理要从5S管理做起。

记者：精益管理与精益技术的区别？

刘承元：精益管理是一个过程，而不是结果；精益管理是一种行动，这种行动必须是持续不断的；精益管理还是一种理念，甚至是一种信仰。而精益技术包括精益工具或方法，精益技术可以用来为精益管理服务。可是有些专业顾问以为精益技术就是精益管理，这是十分错误的认知。也有些企业高层不问青红皂白，提出来要请顾问公司做看板管理，要做细胞生产，要做5S、TPM、6Sigma，等等。每当这个时候，我会问：“做看板管理、细胞生产的目的是什么？”他会说：“提高效率，改善交付。”我回答：“为了提高效率，改善交付，看板管理、细胞生产可能不适合贵公司的工具方法。”所以，企业要求顾问公司导入某种特有的管理工具方法，顾问公司就予以迎合，这是不应该的。正确的做法是，企业清楚做精益管理的目的，而专家顾问则要基于对客户情况的分析研究及不同阶段的不同需要，具体决定学习和导入哪些工具和方法。精益顾问就像医生，需要有一个精益工具箱，里面装着一整套各种各样有效的工具和方法，不应排斥任何好用的工具，也不能期望用某一个特定工具走遍天下，要针对问题的特点选择最恰当的工具。

记者：工厂管理如何实现持续改善？如何将其升华为改善文化？

刘承元：首先，我们假定某工厂通过3A顾问三年辅导，已经成功导入工厂管理改善活动机制，工厂上下已经接受了精益理念，学会了各种改善工具和方法的情况下，如何实现持续改善。我们的建议有三个：其一，公司领导要扮演好投资人和啦啦队的角色，对活动提供资源支持，并欣赏和激励员工改善；其二，中层管理者要扮演好导演的角色，积极推进改善活动，并为员工准备好舞台；其三，广大员工要扮演好演员的角色，多做改善，尽情表演。

对于还没有导入精益改善机制的企业，所谓的持续改善是不存在的。由此可见，3A顾问的导入辅导何等重要。

企业改善文化的形成，通常需要走过四个阶段的路程：第一阶段，改变。怎样实现改变呢？多数人、多数企业以为可以靠培训改变员工，现实告诉我们，培训做不到这一点。我们在实践中得出一个重要结论，就是“人造环境，环境育人”。正确的认识是，人是有惰性的，而且对改变现状缺乏信心，所以要真正改变一个人，就必须有强大的外力推动，培训没有这种力量。成功的做法是：在顾问和公司领导的强力推动下，让员工自己动手从改变身边的环境、解决最简单的整理整顿问题开始；通过一段时间的实践，员工发现自己原来有能力改变现状，和导入哪些工具和方法。精益顾问就像医生，需要有一个精益工具箱，里面装着一整套各种各样有效的工具和方法，不应排斥任何好用的工具，也不能期望用某一个特定工具走遍天下，要针对问题的特点选择最恰当的工具。

记者：工厂管理如何实现持续改善？如何将其升华为改善文化？

刘承元：首先，我们假定某工厂通过3A顾问三年辅导，已经成功导入工厂管理改善活动机制，工厂上下已经接受了精益理念，学会了各种改善工具和方法的情况下，如何实现持续改善。我们的建议有三个：其一，公司领导要扮演好投资人和啦啦队的角色，对活动提供资源支持，并欣赏和激励员工改善；其二，中层管理者要扮演好导演的角色，积极推进改善活动，并为员工准备好舞台；其三，广大员工要扮演好演员的角色，多做改善，尽情表演。

对于还没有导入精益改善机制的企业，所谓的持续改善是不存在的。由此可见，3A顾问的导入辅导何等重要。

企业改善文化的形成，通常需要走过四个阶段的路程：第一阶段，改变。怎样实现改变呢？多数人、多数企业以为可以靠培训改变员工，现实告诉我们，培训做不到这一点。我们在实践中得出一个重要结论，就是“人造环境，环境育人”。正确的认识是，人是有惰性的，而且对改变现状缺乏信心，所以要真正改变一个人，就必须有强大的外力推动，培训没有这种力量。成功的做法是：在顾问和公司领导的强力推动下，让员工自己动手从改变身边的环境、解决最简单的整理整顿问题开始；通过一段时间的实践，员工发现自己原来有能力改变现状，并在改变中树立信心。这时，只要领导引导得当，给予及时的欣赏，员工就会获得兴趣，进而对改变不再消极与抵触。第二阶段，员工有了信心和兴趣之后，我们再教他们更多的科学管理和改善方法，并尝试去解决更大的问题，促使员工实现对自身的超越。在这个过程中，员工会明显感觉到自己意识和能力的提升（成长），从成长中体会成就感。第三阶段，让改变和改善成为管理活动中的规定动作，变成员工日常工作的重要组成部分，然后持续推进。第四阶段，改变和改善成了员工的习惯，公司精益改善文化也就水到渠成了。当然，这是一个长期坚守的过程，要有足够的耐心与毅力，千万不能期望一蹴而就。

记者：在目前国内外经济不景气的情况下，如何理解“现场力”就是竞争力？现场管理如何让“对”与“错”一目了然？现场管理可分哪几个层次？

刘承元：“现场力”就是竞争力，这应该是公理，只是很多人忽视了。对任何企业来说，再远大的目标，再优秀的战略，再美好的愿望，最后都要靠一线员工（包括销售、研发、生产和服务）在现场来实现。没有现场员工有效的落地，愿景、目标和战略都会落空，可见现场是一切工作的落脚点。

把一线员工的意识、技能、意愿，以及解决问题的能力加在一起，就是我们所说的“现场力”。当然，有人会说高层的领导力和中层的管理力也很重要吧？回答是肯定的。但是，如果领导力和管理力不能转化为一线的“现场力”，企业竞争力就无从谈起。

关于现场管理水平，我认为，可分为四个等级：第一个等级为混并在改变中树立信心。这时，只要领导引导得当，给予及时的欣赏，员工就会获得兴趣，进而对改变不再消极与抵触。第二阶段，员工有了信心和兴趣之后，我们再教他们更多的科学管理和改善方法，并尝试去解决更大的问题，促使员工实现对自身的超越。在这个过程中，员工会明显感觉到自己意识和能力的提升（成长），从成长中体会成就感。第三阶段，让改变和改善成为管理活动中的规定动作，变成员工日常工作的重要组成部分，然后持续推进。第四阶段，改变和改善成了员工的习惯，公司精益改善文化也就水到渠成了。当然，这是一个长期坚守的过程，要有足够的耐心与毅力，千万不能期望一蹴而就。

记者：在目前国内外经济不景气的情况下，如何理解“现场力”就是竞争力？现场管理如何让“对”与“错”一目了然？现场管理可分哪几个层次？

刘承元：“现场力”就是竞争力，这应该是公理，只是很多人忽视了。对任何企业来说，再远大的目标，再优秀的战略，再美好的愿望，最后都要靠一线员工（包括销售、研发、生产和服务）在现场来实现。没有现场员工有效的落地，愿景、目标和战略都会落空，可见现场是一切工作的落脚点。

把一线员工的意识、技能、意愿，以及解决问题的能力加在一起，就是我们所说的“现场力”。当然，有人会说高层的领导力和中层的管理力也很重要吧？回答是肯定的。但是，如果领导力和管理力不能转化为一线的“现场力”，企业竞争力就无从谈起。

关于现场管理水平，我认为，可分为四个等级：第一个等级为混沌状态，即无管理状态，其产品、工具、流程、服务和员工等所有生产要素都处在混乱之中，既没有效率，也没有质量，对客户的交付也会受到严重影响，造成经营效益低下；第二个等级是经过整理（把有用、无用的区分开来）、整顿（去除无用的，留下有用的并进行合理布局或归类管理）之后的状态，其管理状态基本明了；第三个等级是通过合理的标识实现了可视化，使管理状态中的“对”与“错”一目了然，达到外行都能够判断对、错的水平；第四个等级是通过防呆、纠错等机制进行约束，进行预防，使员工能够实现自主管理，做到任何人都不会犯错的至高境界。

这样的认知不仅对制造型企业有效，对任何其他企业或组织的管理都有效，值得学习。

记者：请问刘董事长精益管理有没有一个通用模式或捷径可走？

刘承元：精益管理没有一个通用模式，它的精髓是：“持续改善，全员参与。”为了实现这个目标，需要的是一个循序渐进、持续推进的过程，需要企业上下长期坚守。所以，任何期望找到一招制胜的法宝，想走捷径的想法都是徒劳的。人们去丰田公司参观，总是拿相机随处拍照，其实拍下的是外在的形式，而内在的东西是永远拍不到的。丰田公司之所以优秀，是其经过90多年发展持续推进精益管理的结果，他们每天都在改善、创新，才形成了今天卓越的精益改善文化，这种生生不息的精益改善文化是企业获得竞争优势的软实力，是很难复制的。

要想获得这种软实力，建设优秀的精益改善文化只有华山一条沌状态，即无管理状态，其产品、工具、流程、服务和员工等所有生产要素都处在混乱之中，既没有效率，也没有质量，对客户的交付也会受到严重影响，造成经营效益低下；第二个等级是经过整理（把有用、无用的区分开来）、整顿（去除无用的，留下有用的并进行合理布局或归类管理）之后的状态，其管理状态基本明了；第三个等级是通过合理的标识实现了可视化，使管理状态中的“对”与“错”一目了然，达到外行都能够判断对、错的水平；第四个等级是通过防呆、纠错等机制进行约束，进行预防，使员工能够实现自主管理，做到任何人都不会犯错的至高境界。

这样的认知不仅对制造型企业有效，对任何其他企业或组织的管理都有效，值得学习。

记者：请问刘董事长精益管理有没有一个通用模式或捷径可走？

刘承元：精益管理没有一个通用模式，它的精髓是：“持续改善，全员参与。”为了实现这个目标，需要的是一个循序渐进、持续推进的过程，需要企业上下长期坚守。所以，任何期望找到一招制胜的法宝，想走捷径的想法都是徒劳的。人们去丰田公司参观，总是拿相机随处拍照，其实拍下的是外在的形式，而内在的东西是永远拍不到的。丰田公司之所以优秀，是其经过90多年发展持续推进精益管理的结果，他们每天都在改善、创新，才形成了今天卓越的精益改善文化，这种生生不息的精益改善文化是企业获得竞争优势的软实力，是很难复制的。

要想获得这种软实力，建设优秀的精益改善文化只有华山一条路，需要企业上下虚心学习，积极行动，而且是持续地行动，没有捷径可走。精益管理是一个过程，只有把精益当成信仰，让企业全员信仰精益，并且脚踏实地去行动，才能成为优秀的精益企业。

要点2：如何颠覆管理中的二八法则

记者：请问刘董事长，你怎样理解自己的原创观点——“管理的目的是颠覆二八法则”？能否举例说明？

刘承元：二八法则，是20世纪初意大利统计学家维尔弗雷多·帕累托提出的。他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，只要控制具有重要意义的少数因子就能控制事物的全局。后来，这个原理演变成当今学界所熟悉的“二八法则”，即80%的公司利润来自20%的重要客户或项目，其余20%的利润来自80%的大客户或大项目。“二八法则”告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键中的少数，取得事半功倍的效果。

如此美妙的“二八法则”，后来被专家学者在各个领域推而广之。经济学家说，20%的人掌握着80%的财富；心理学家说，20%的人身上集中了人类80%的智慧……可见，这种数理统计上的不平衡性，在社会、经济、管理及生活中无处不在，甚至不可动摇。

后来，一些管理专家特别是西方和学院派专家，理所当然地把“二八法则”推演到企业人才培养和团队建设的思考中。他们认为，团队中20%优秀的员工给企业带来了80%的效益，所以建议领导要把路，需要企业上下虚心学习，积极行动，而且是持续地行动，没有捷径可走。精益管理是一个过程，只有把精益当成信仰，让企业全员信仰精益，并且脚踏实地去行动，才能成为优秀的精益企业。

要点2：如何颠覆管理中的二八法则

记者：请问刘董事长，你怎样理解自己的原创观点——“管理的目的是颠覆二八法则”？能否举例说明？

刘承元：二八法则，是20世纪初意大利统计学家维尔弗雷多·帕累托提出的。他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，只要控制具有重要意义的少数因子就能控制事物的全局。后来，这个原理演变成当今学界所熟悉的“二八法则”，即80%的公司利润来自20%的重要客户或项目，其余20%的利润来自80%的大客户或大项目。“二八法则”告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键中的少数，取得事半功倍的效果。

如此美妙的“二八法则”，后来被专家学者在各个领域推而广之。经济学家说，20%的人掌握着80%的财富；心理学家说，20%的人身上集中了人类80%的智慧……可见，这种数理统计上的不平衡性，在社会、经济、管理及生活中无处不在，甚至不可动摇。

后来，一些管理专家特别是西方和学院派专家，理所当然地把“二八法则”推演到企业人才培养和团队建设的思考中。他们认为，团队中20%优秀的员工给企业带来了80%的效益，所以建议领导要把