弗克吉尔兴奋地把他的结论和分析依据上报给德军指挥部，指挥部经过讨论认为这个推论很可靠，于是迅速调集6个炮兵营合计300门重炮向波斯猫出现的那个山头附近展开了疯狂的轰炸。结果证明，德军的判断是对的，法军的指挥部就在此地。在疯狂的炮火攻击之下，法军指挥部被迅速消灭，战争格局发生逆转。

谁会想到，一只波斯猫加速了“一战”的结束。商场如战场，在激烈的市场竞争中企业要时刻对竞争态势的蛛丝马迹保持敏感，竞争对手的失误也许就是炮火发射的最佳指引。弗克吉尔兴奋地把他的结论和分析依据上报给德军指挥部，指挥部经过讨论认为这个推论很可靠，于是迅速调集6个炮兵营合计300门重炮向波斯猫出现的那个山头附近展开了疯狂的轰炸。结果证明，德军的判断是对的，法军的指挥部就在此地。在疯狂的炮火攻击之下，法军指挥部被迅速消灭，战争格局发生逆转。

谁会想到，一只波斯猫加速了“一战”的结束。商场如战场，在激烈的市场竞争中企业要时刻对竞争态势的蛛丝马迹保持敏感，竞争对手的失误也许就是炮火发射的最佳指引。第3章

向市场学习：唯有惶者才能生存

〔本章导读〕

2000年，任正非与合益咨询公司顾问交流时，谈到如下观点：“一个人再没本事也可能活60年，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。企业每时每刻都要面对外部变幻莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部的复杂人际关系。企业要长期研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。”

企业能否活下去，不仅取决于企业自身主观上的求生欲，更取决于市场是否允许其存在，且后者是更为关键的客观要素。市场带来的挑战在于，我们看不见它，它是一只“看不见的手”，弥漫在空气中，无处不在；这既表现在企业与竞争对手之间的“厮杀”中，也表现在企业与客户之间的博弈中，还表现在企业“打粮食”（当期利益）与“增加土壤肥力”（长期利益）之间的平衡中。

尽管市场“脾气”不好，任正非却坚定地做出了自己的选择：把市场作为组织决策的唯一指挥棒，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

当众生选择宽门时，任正非选择窄门，坚定地只做设备制造商，不与运营商客户争利，迫使华为人必须把产品做到性能最好、质量最高、成本最低、服务最优。

当很多企业完成原始积累，为偏安一隅而沾沾自喜时，华为选择第3章

向市场学习：唯有惶者才能生存

〔本章导读〕

2000年，任正非与合益咨询公司顾问交流时，谈到如下观点：“一个人再没本事也可能活60年，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。企业每时每刻都要面对外部变幻莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部的复杂人际关系。企业要长期研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。”

企业能否活下去，不仅取决于企业自身主观上的求生欲，更取决于市场是否允许其存在，且后者是更为关键的客观要素。市场带来的挑战在于，我们看不见它，它是一只“看不见的手”，弥漫在空气中，无处不在；这既表现在企业与竞争对手之间的“厮杀”中，也表现在企业与客户之间的博弈中，还表现在企业“打粮食”（当期利益）与“增加土壤肥力”（长期利益）之间的平衡中。

尽管市场“脾气”不好，任正非却坚定地做出了自己的选择：把市场作为组织决策的唯一指挥棒，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

当众生选择宽门时，任正非选择窄门，坚定地只做设备制造商，不与运营商客户争利，迫使华为人必须把产品做到性能最好、质量最高、成本最低、服务最优。

当很多企业完成原始积累，为偏安一隅而沾沾自喜时，华为选择“星光不问赶路人”。这并非华为人“假正经”，而是由市场的竞争态势所决定的——前有埋伏，后有追兵。活下去，也就同时成为华为奋斗的最低纲领和最高纲领。这注定是一场无限的游戏。

当人们在自己和竞争对手之间筑起一堵老死不相往来的高墙时，华为人把竞争对手称为“友商”——既竞争又合作，而且敲锣打鼓、诚心诚意地向竞争对手学习，这能不让竞争对手忌惮吗？“星光不问赶路人”。这并非华为人“假正经”，而是由市场的竞争态势所决定的——前有埋伏，后有追兵。活下去，也就同时成为华为奋斗的最低纲领和最高纲领。这注定是一场无限的游戏。

当人们在自己和竞争对手之间筑起一堵老死不相往来的高墙时，华为人把竞争对手称为“友商”——既竞争又合作，而且敲锣打鼓、诚心诚意地向竞争对手学习，这能不让竞争对手忌惮吗？把市场作为决策的指挥棒：以市场竞争压力的传递持续激活组织

任正非把市场作为决策的指挥棒，通过市场竞争压力的传递持续激活组织。这种意图在《华为基本法》中体现得淋漓尽致。

我相信，很多人在第一次读《华为基本法》时，都会被第一条镇住。

【第一条】华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

世界瞬息万变，为什么任正非坚持给华为人设限，把“我们将永不进入信息服务业”这样绝对的语句放在第一条？《华为人》报创办人兼首任主编周学军回忆当时的场景道：“我依稀记得在讨论《华为基本法》这一段文字时，有位重要的研发副总裁提出了异议，说不应该写得这样绝对。他说这样绝对地要求自己很容易捆住自己的手脚。很多人也这样认为。虽然会上发言的人不多，但大部分人的神情分明表现出对老板说得这么极端的不解，担心这会影响华为今后抓住发展的机会点。任正非听完后（应该还没等那位副总裁把话说完）挽了挽袖子，身板坐直，胳膊肘抵着桌子，坚定地说（我已记不得原话，但那说话的语气和样子至今还留在我的脑海中）‘华为就是要抛弃任何幻想、退路，明白地告诉运营商，我们永远是为他们服务的，我们不会和他们争发展机会。我们不能心存侥幸，必须让每一个华为人直接把市场作为决策的指挥棒：以市场竞争压力的传递持续激活组织

任正非把市场作为决策的指挥棒，通过市场竞争压力的传递持续激活组织。这种意图在《华为基本法》中体现得淋漓尽致。

我相信，很多人在第一次读《华为基本法》时，都会被第一条镇住。

【第一条】华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

世界瞬息万变，为什么任正非坚持给华为人设限，把“我们将永不进入信息服务业”这样绝对的语句放在第一条？《华为人》报创办人兼首任主编周学军回忆当时的场景道：“我依稀记得在讨论《华为基本法》这一段文字时，有位重要的研发副总裁提出了异议，说不应该写得这样绝对。他说这样绝对地要求自己很容易捆住自己的手脚。很多人也这样认为。虽然会上发言的人不多，但大部分人的神情分明表现出对老板说得这么极端的不解，担心这会影响华为今后抓住发展的机会点。任正非听完后（应该还没等那位副总裁把话说完）挽了挽袖子，身板坐直，胳膊肘抵着桌子，坚定地说（我已记不得原话，但那说话的语气和样子至今还留在我的脑海中）‘华为就是要抛弃任何幻想、退路，明白地告诉运营商，我们永远是为他们服务的，我们不会和他们争发展机会。我们不能心存侥幸，必须让每一个华为人直接承受市场的压力，明白如果产品和解决方案不能帮助客户成功，我们就只有死路一条……’”

任正非不是口头说说而已，他就是这样做的。在《华为基本法》起草的早期（1996年），有一位企业家意识到，在不久的将来，通信运营商牌照将是一项稀缺资源，于是低价在世界各国向政府购买了很多张通信运营商牌照，但由于没有在全球范围建设通信网络的能力，于是向华为抛出橄榄枝，邀请华为一起联合运营。业界把这种做法称为“电信私营化”。我相信，大部分人经受不住这样的诱惑，从电信设备制造商走向通信运营商，从生产劳作模式走向收租模式，赚钱模式不可同日而语。但是，任正非明确拒绝了这个“躺赢”机会，他坚决认为：华为只卖设备不卖服务！这让那位企业家错愕不已。

1998年3月26日，任正非在《华为基本法》正式审定会上讲话，再次公开谈到，华为在面临电信私营化机会的诱惑时，要始终守住自己的底线，坚决不与客户争利：

我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也会淡化，有问题也会推诿，这样必死无疑。我们在国外经常碰到参与电信私营化的机会，但我们都没有参加。当然，如果不参加，以后卖设备会比现在困难得多，这迫使我们把产品做到性能最好、质量最高、成本最低、服务最优，否则就很难销售出去。这是欲生先置于死地，这也许会把我们逼成一流的设承受市场的压力，明白如果产品和解决方案不能帮助客户成功，我们就只有死路一条……’”

任正非不是口头说说而已，他就是这样做的。在《华为基本法》起草的早期（1996年），有一位企业家意识到，在不久的将来，通信运营商牌照将是一项稀缺资源，于是低价在世界各国向政府购买了很多张通信运营商牌照，但由于没有在全球范围建设通信网络的能力，于是向华为抛出橄榄枝，邀请华为一起联合运营。业界把这种做法称为“电信私营化”。我相信，大部分人经受不住这样的诱惑，从电信设备制造商走向通信运营商，从生产劳作模式走向收租模式，赚钱模式不可同日而语。但是，任正非明确拒绝了这个“躺赢”机会，他坚决认为：华为只卖设备不卖服务！这让那位企业家错愕不已。

1998年3月26日，任正非在《华为基本法》正式审定会上讲话，再次公开谈到，华为在面临电信私营化机会的诱惑时，要始终守住自己的底线，坚决不与客户争利：

我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也会淡化，有问题也会推诿，这样必死无疑。我们在国外经常碰到参与电信私营化的机会，但我们都没有参加。当然，如果不参加，以后卖设备会比现在困难得多，这迫使我们把产品做到性能最好、质量最高、成本最低、服务最优，否则就很难销售出去。这是欲生先置于死地，这也许会把我们逼成一流的设