研究。她认为战略管理能力的组成要素包括：

（1）定位能力：定位能力是指企业选择特定行业和寻求特定发展领域来经营其事业的能力。企业要根据自身的实际，做出适合自身发展的战略选择。

（2）分析竞争态势与优势的能力：企业战略的制定，必须分析竞争态势，分析竞争者的竞争地位和自己的比较优势，才能有针对性地制定发展战略。

（3）资源配置与协调的能力：资源配置与协调的能力着重是指企业内部人、财、物、时间和信息等经济资源的合理分配和相互协调的能力。

据此，她从企业家与企业家精神、企业使命的认同度、企业内部创新氛围、企业的长期化倾向4个评价维度建立了企业战略管理能力的测度模型。

王玉、王丹提出企业的战略管理能力由战略成熟度指数衡量，战略管理能力分为战略洞察力和战略执行力，战略洞察力由企业的产业或环境选择能力指数衡量，战略执行力由企业的任务执行能力指数衡量。

本书参考了宋旭琴提出的战略管理能力组成要素和企业战略制定过程的研究结果，结合实地访谈，从企业对战略的重视程度、战略的制定过程和战略的执行效果三方面来测量企业的战略管理能力，如表5-3所示。

表5-3　战略管理因素的测量研究。她认为战略管理能力的组成要素包括：

（1）定位能力：定位能力是指企业选择特定行业和寻求特定发展领域来经营其事业的能力。企业要根据自身的实际，做出适合自身发展的战略选择。

（2）分析竞争态势与优势的能力：企业战略的制定，必须分析竞争态势，分析竞争者的竞争地位和自己的比较优势，才能有针对性地制定发展战略。

（3）资源配置与协调的能力：资源配置与协调的能力着重是指企业内部人、财、物、时间和信息等经济资源的合理分配和相互协调的能力。

据此，她从企业家与企业家精神、企业使命的认同度、企业内部创新氛围、企业的长期化倾向4个评价维度建立了企业战略管理能力的测度模型。

王玉、王丹提出企业的战略管理能力由战略成熟度指数衡量，战略管理能力分为战略洞察力和战略执行力，战略洞察力由企业的产业或环境选择能力指数衡量，战略执行力由企业的任务执行能力指数衡量。

本书参考了宋旭琴提出的战略管理能力组成要素和企业战略制定过程的研究结果，结合实地访谈，从企业对战略的重视程度、战略的制定过程和战略的执行效果三方面来测量企业的战略管理能力，如表5-3所示。

表5-3　战略管理因素的测量3．人力资源

Bird和Beechier提出的组织绩效衡量指标中与人力资源管理能力相关的指标有员工士气、员工流动率、升迁等；Authur与Huselid采用了员工生产力和员工流动率的指标；MacDuffie（1995）也采用了员工生产力的指标；Youdt，Sell Dea& Lepak的相对绩效组合中有关人力资源管理的指标有员工士气和员工生产力。

Delaey & Huselid以美国590家公司为研究对象，发现积极的人力资源管理制度（包括员工筛选、训练、薪酬等）与企业的表现评价有很大的关联性。Lieba，Lau及Williams发现日本汽车企业由于采用较佳的人力资源管理措施，使公司的生产力提高。Kelly & Lodo的研究发现新加坡、韩国与泰国在全球竞争力的提升有赖于其人力资源管理的实施。Becker，Huselid & Ulrich从1990年开始，设计了一组指标HPWS（High-Performace Work System），对美国2800多家上市公司展开调查，发现人力资源管理较好的公司（前百分之十）平均人均产值是人力资源管理较差的公司（后百分之十）的四倍，而市场价值与公司账面价值比率则相差三倍。Bailey等人把Hackard &Oldham，Brow以及Levie & Tyso等人总结的高绩效工作系统的特征总结为三个部分——激励、技能、参与机会。其中参与机会通过制定决策3．人力资源

Bird和Beechier提出的组织绩效衡量指标中与人力资源管理能力相关的指标有员工士气、员工流动率、升迁等；Authur与Huselid采用了员工生产力和员工流动率的指标；MacDuffie（1995）也采用了员工生产力的指标；Youdt，Sell Dea& Lepak的相对绩效组合中有关人力资源管理的指标有员工士气和员工生产力。

Delaey & Huselid以美国590家公司为研究对象，发现积极的人力资源管理制度（包括员工筛选、训练、薪酬等）与企业的表现评价有很大的关联性。Lieba，Lau及Williams发现日本汽车企业由于采用较佳的人力资源管理措施，使公司的生产力提高。Kelly & Lodo的研究发现新加坡、韩国与泰国在全球竞争力的提升有赖于其人力资源管理的实施。Becker，Huselid & Ulrich从1990年开始，设计了一组指标HPWS（High-Performace Work System），对美国2800多家上市公司展开调查，发现人力资源管理较好的公司（前百分之十）平均人均产值是人力资源管理较差的公司（后百分之十）的四倍，而市场价值与公司账面价值比率则相差三倍。Bailey等人把Hackard &Oldham，Brow以及Levie & Tyso等人总结的高绩效工作系统的特征总结为三个部分——激励、技能、参与机会。其中参与机会通过制定决策的自主性、自我指导小组的成员关系以及离线小组的成员关系等几个维度来刻画；员工所需技能由常规培训、非常规培训、资历及教育程度维度构成；而激励则有8个维度，它们分别是：雇佣保证、公司具有竞争力、公司分享信息、晋升机会、公司帮助解决工作与家庭的冲突、工资、报酬的公平性和绩效工资。

下面从人力资源管理绩效与人力资源管理制度两方面，来综合衡量企业的人力资源管理能力，具体测量指标如表5-4所示。

表5-4　人力资源管理因素的测量

4．营销管理

范柏乃、沈荣芳、陈德棉参照以往风险企业成长性评价研究的结果，对中国30家风险投资公司和60家“风险”企业进行了问卷测量得出，在中国风险企业成长性分层递阶评价指标体系中，除人力资源外的另一个重要指标是产品及市场指标中的“产品技术独特型和市场营销能力”。其中市场营销能力由以下几个指标来衡量——目标市场有较高的增长率、训练有素的营销队伍、广泛的分销和代理商网络、灵活的促销手段、了解竞争对手市场占有率。

杜纲、姚长佳、王义兴关于企业关键能力的维度研究中将市场层的自主性、自我指导小组的成员关系以及离线小组的成员关系等几个维度来刻画；员工所需技能由常规培训、非常规培训、资历及教育程度维度构成；而激励则有8个维度，它们分别是：雇佣保证、公司具有竞争力、公司分享信息、晋升机会、公司帮助解决工作与家庭的冲突、工资、报酬的公平性和绩效工资。

下面从人力资源管理绩效与人力资源管理制度两方面，来综合衡量企业的人力资源管理能力，具体测量指标如表5-4所示。

表5-4　人力资源管理因素的测量

4．营销管理

范柏乃、沈荣芳、陈德棉参照以往风险企业成长性评价研究的结果，对中国30家风险投资公司和60家“风险”企业进行了问卷测量得出，在中国风险企业成长性分层递阶评价指标体系中，除人力资源外的另一个重要指标是产品及市场指标中的“产品技术独特型和市场营销能力”。其中市场营销能力由以下几个指标来衡量——目标市场有较高的增长率、训练有素的营销队伍、广泛的分销和代理商网络、灵活的促销手段、了解竞争对手市场占有率。

杜纲、姚长佳、王义兴关于企业关键能力的维度研究中将市场层面分为以下几个部分：①主导产品自身价值与竞争力，其子指标为主导产品性能的独特性、主导产品的市场前景等；②主导产品市场地位，其子指标为主导产品的竞争范围、主导产品的市场占有强度等；③产品信誉与企业形象，其子指标为产品在消费者中的信誉与忠诚度、企业在公众中的技术质量形象；④市场营销技能与水平，其子指标为营销队伍的整体素质与业务能力、营销策划的技能与效果、营销网络的覆盖范围与有效性、售后服务的顾客满意度；⑤产品适应与调整能力，其子指标为产品更新换代速度等；⑥市场反应能力，其子指标为市场信息收集的及时准确性、市场信息处理和反馈的及时有效性、营销理念与技巧的创新能力等。

在以上所有提到的测量内容和指标的基础上，结合实地访谈，从基于企业对市场变化的认识能力，进而采取的各项营销组合措施方面来综合衡量企业的市场营销能力，具体测量指标如表5-5所示。

表5-5　营销管理因素的测量

5．企业文化

在企业文化的量化测量中，比较有影响力的量表包括以下几种：Qui & Camero通过在文献总结和实证研究的基础上，构建的组织面分为以下几个部分：①主导产品自身价值与竞争力，其子指标为主导产品性能的独特性、主导产品的市场前景等；②主导产品市场地位，其子指标为主导产品的竞争范围、主导产品的市场占有强度等；③产品信誉与企业形象，其子指标为产品在消费者中的信誉与忠诚度、企业在公众中的技术质量形象；④市场营销技能与水平，其子指标为营销队伍的整体素质与业务能力、营销策划的技能与效果、营销网络的覆盖范围与有效性、售后服务的顾客满意度；⑤产品适应与调整能力，其子指标为产品更新换代速度等；⑥市场反应能力，其子指标为市场信息收集的及时准确性、市场信息处理和反馈的及时有效性、营销理念与技巧的创新能力等。

在以上所有提到的测量内容和指标的基础上，结合实地访谈，从基于企业对市场变化的认识能力，进而采取的各项营销组合措施方面来综合衡量企业的市场营销能力，具体测量指标如表5-5所示。

表5-5　营销管理因素的测量

5．企业文化

在企业文化的量化测量中，比较有影响力的量表包括以下几种：Qui & Camero通过在文献总结和实证研究的基础上，构建的组织文化测评工具OCAI（Orgaizatioal Cultural Assessmet Istrumet），它是在竞争价值框架CVF（Competig Values Framework）的基础上开发出的。他们认为企业文化通过企业所信奉的价值观、主导性的领导方式、语言和符号、过程和实践，以及成功的定义方式来得到反映。CVF由柔性—稳定性、关注内部—关注外部两个成对维度构成，从而把组织文化划分为宗族（Cla）、活力（Adhocracy）、市场（Market）及层级（Hierarchy）四种类型。OCAI从影响组织绩效的因素中提炼出6个方面来评价组织文化：主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚力、战略重点和成功准则，一共涉及了24个测量条目。Deiso的组织文化测量量表把组织文化特质划分为适应性（Adaptability）、使命（Missio）、一致性（Cosistecy）及参与（Ivolvemet）四种类型。其中适应性对应着创造改变、关注客户和组织学习3个测量条目；使命对应着战略方向、目标、愿景3个条目；一致性对应着核心价值观、一致意见以及协调和整合3个条目；参与对应着授权、团队导向和能力发展3个条目。

Hofstede认为组织文化由价值观和实践两个部分组成，其中价值观是核心，而实践由表及里又可以分为象征（Symbol）和仪式（Ritual）等。其中价值观层居于内核部分，由安全需要、关注工作和权力需求三个维度构成；而实践层则由过程导向—结果导向、员工导向—工作导向、狭隘型—职业型、信息系统的开放型—封闭型、宽松控制—严格控制、规范型—务实型6个维度构成。

Harriso、Likert、Litwi & Striger、Gordo & Cummis、Gordo、Peters &Wata、Robbis、Rossiter、Bettiger、Alle & Dyer及Deiso等人的研究把企业文化共分为114个维度，Va der 文化测评工具OCAI（Orgaizatioal Cultural Assessmet Istrumet），它是在竞争价值框架CVF（Competig Values Framework）的基础上开发出的。他们认为企业文化通过企业所信奉的价值观、主导性的领导方式、语言和符号、过程和实践，以及成功的定义方式来得到反映。CVF由柔性—稳定性、关注内部—关注外部两个成对维度构成，从而把组织文化划分为宗族（Cla）、活力（Adhocracy）、市场（Market）及层级（Hierarchy）四种类型。OCAI从影响组织绩效的因素中提炼出6个方面来评价组织文化：主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚力、战略重点和成功准则，一共涉及了24个测量条目。Deiso的组织文化测量量表把组织文化特质划分为适应性（Adaptability）、使命（Missio）、一致性（Cosistecy）及参与（Ivolvemet）四种类型。其中适应性对应着创造改变、关注客户和组织学习3个测量条目；使命对应着战略方向、目标、愿景3个条目；一致性对应着核心价值观、一致意见以及协调和整合3个条目；参与对应着授权、团队导向和能力发展3个条目。

Hofstede认为组织文化由价值观和实践两个部分组成，其中价值观是核心，而实践由表及里又可以分为象征（Symbol）和仪式（Ritual）等。其中价值观层居于内核部分，由安全需要、关注工作和权力需求三个维度构成；而实践层则由过程导向—结果导向、员工导向—工作导向、狭隘型—职业型、信息系统的开放型—封闭型、宽松控制—严格控制、规范型—务实型6个维度构成。

Harriso、Likert、Litwi & Striger、Gordo & Cummis、Gordo、Peters &Wata、Robbis、Rossiter、Bettiger、Alle & Dyer及Deiso等人的研究把企业文化共分为114个维度，Va der