（2）仓库侧仓库的库存水平是由其所覆盖的门店的需求水平驱动的。假设新开了一家店，仓库往门店发货，第一批发了50万元的货，发过去之后一个月卖了30万元的货，还剩下20万元的货，第二个月再发30万元的货，就这样滚动，假设到了12月，总共发了（50+30×11）万元的货，如果把50拆开那就是（20+30+30×11=20+30×12）万元的货。这20万元的货称为基

星期三，林恩花了一天时间浏览与该运营中心有关的文件——她从规划文件入手，对文件描述的流程、结构以及对中心的要求进行了解，研究了组织结构图、流程和工作手册，甚至包括该中心的营业员及经理参加过的培训材料。之后，林恩打电话给该中心总监，约定与经理们在周四早上见面会谈，并在周四下午开展两场焦点小组访谈。第二天星期四早上，林恩与该中心总监及几位直接负责的经理进行了会谈

这样才能更好地用到你的场景上。很多专业和优秀的从业者总结了非常经典的供应链管理指导原则，比如要与供应商建立战略合作伙伴关系，而不是交易伙伴关系等。这些原则中最经典的当属安达信咨询公司的专家1997年在Supply Chai Maagemet Review（《供应链管理评论》）杂志上发表的《供应链管理的七个原则》，这篇文章发表后，在接下来的十年成为该杂志阅读量

企业的知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指成文成册的已经有记录的知识、技巧、技能、经验、教训；隐性知识是指散落在个体身上的已被发现或未被觉察的技能、技巧、感悟、收获等。随着团队成员的离去，这些都被带走了。对组织来说，这是重大损失。发掘（隐性知识显性化）：团队领导者提供模板，让团队成员填写，挖掘团队成员的特殊技能，也可召开团队会议，让大家分享感悟。整理 （

主要评价过程如下：首先，按照评价标准对被盘点对象进行评估。在两维度中，工作业绩的评估相对简单，主要依据绩效考评标准对被评价者在评价期间所完成的实际工作成果和业绩进行打分就可以了。不过，绩效考评结果要确保客观公正，因为绩效管理在实施过程中往往受到该企业的机制文化、管理风格以及不同评价者对考核标准的尺度把握松紧度等因素影响。比如一些企业讲究内部平衡和论资排辈，不

通过对比，我们了解到，归纳法是自下而上进行的，更多的是总结提炼优秀人员的共性特征；演绎法是自上而下进行的，更多的基于公司未来的发展要求，具有导向性和牵引性。而以战略为导向的人才培养体系，宜在胜任模型的构建上以战略演绎法为主，着眼于企业未来发展需要，并结合归纳法进行补充修正。这样，既体现了模型的战略要求，具有前瞻性，又能与实际工作相适应，更接地气。如果只采用单

（1）解释工作的重要性：上下级不在一个层面，对同一问题的认识存在较大差异，因此，上下级必须统一思想，达成共识，形成共鸣。（2）说明上级要求：明确提出要求，设定具体标准，以此作为工作检查的依据和考核的标准。（3）界定职权范围：必须明确说明，什么能干、什么不能干，不能越权行事。因为越权之后，上级就要去救火、去善后。（4）协商最后限期：就完成任务的日期进行磋商，但

举个很简单的例子，如果你原本是个很让下属敬重的领导，因为和下属打得太火热，而使得自己的一些缺点暴露无遗，结果失去了一个领导者应有的权威，却让下属在无形中改变了对你的印象，甚至让下属觉得领导令人失望、讨厌。另外，和下属走得太近，也容易将工作和生活混为一谈，容易丧失原则，在工作中出现失误。实际上，与人沟通也是如此，尤其是那些希望树立威信以让他人信服的人，更应该与

我的生命换回她的幸福！……这个令人伤感的故事表达了巴金对和平的祈求愿望，一下子就深深地打动了全场听众。接着，巴金过渡到“核时代的文学和作家的关系”这个主题上来，水到渠成，自然妥帖。我们也应当能从这个演讲故事中汲取经验，向听者讲述一些事实，会让听者在一开始就对你产生信任。当然，选择事实要遵循这样几个原则：要短小，不然成了故事会；要有意味，促人深思；要与演讲内容

执行力很多公司都在说要向华为学习，打造强大的执行力。华为执行力的背后不是简单地盲从，而是一套科学的体系。以业务领先模型为工具，从战略到执行的战略规划体系，是执行力的重要保障。执行力的培养是一个漫长的过程。我认为执行力不仅是单纯的一种能力，还是一个执行的体系。这个体系除了要有正确的目标，还要打造一个正确的绩效体系，这样执行才能有章可循。执行不能简单盲目，而是要

亿美元。明确工作重点也能为组织的成功带来动力。从我自身的经历来看，执行明确工作重点政策的组织，其表现总是好于同行。从谷歌到星巴克，从Curves健身到西南航空，拥有重点意识的公司总能为客户和股东带来更高的价值，为员工带来更具信任和创造力的工作环境。从字面上来说，当人们专注于某事时，他们就不容易被一些琐碎的事情分散精力。你该怎样做呢？如何让员工明白他们要完成的

计费方式，以及不同节点之间的运输距离数据。运输距离可以用精确的地形距离，也可以用粗略的直线距离，因为我们是做同样条件下的比较，每个组合都用一样的标准，距离精度几乎是没有影响的。供应链网络优化是在宏观层面寻找更好的设施、路径组合选择，与其通过分析每一笔发货需求、每一个产品的数据来决定选择的优劣，不如把每一笔发货汇总起来，将不同的产品按照重量或者体积单位进行汇总

·你和家人错过了早餐，因为你忙着发送电子邮件。·你的配偶心烦意乱，因为你在沙滩上、餐桌上、博物馆里……都在接电话，整个假期都是这样。·你必须离开家人，回到房间与老板进行网络通话。·度假回来，你发现自己压力更大，因为你整个假期都在工作和休闲中跳来跳去。在网络时代的今天，你的度假胜地很容易就变成了“远程临时办公地点”，而不是真正的“工作外时间”。在休假期间，你的

·合作网络是一个由个人组成的链接群体，其中每个人按规定方式共同完成规定任务。·协作网络是一个由个人组成的链接群体，大家共同找到最佳方案去完成预先设定且自身会演变的任务。·创新网络是一个由个人组成的链接群体，每个人都为设定好的3总体目标服务，提出新想法，流程和/或产品。让我们一一进行分析！合作网络社会科学中的经典合作问题是囚徒的困境，将竞争激励转化为合作行为的

图5-13　销售的构成如图5-14所示，“增量销售”是市场活动带来的销售，也称为“人为销售”，是在基准销售之上变化的部分。它虽然名为增量销售，但不代表一定是正向的增加，例如你对矿泉水搞促销，矿泉水的销量增加了50瓶（称为增加量），这可能会导致其他饮料比如可乐的销量下降20瓶（称为蚕食量）。增量销售是局部的和阶段性的，你不会天天搞活动，投放广告，搞价格促销，只

义）。他并指出：当员工通过领导者的培养实现自我成长时，对领导者的忠诚度也会达到最高值。注意以下进展：在第二层次中，员工对领导者是爱戴的；在第三层次，员工对领导者是钦佩的；而在第四层次中，员工对领导者则是忠心耿耿的。为什么？因为领导者在帮助他们个人成长的同时赢得了他们的心。按照这一分析，“人才培养”是除“人格魅力”这一层次之外的最高层次。“人格魅力”是大多数人

善于培养下属的领导者不解读愿景，而是给愿景添加“剧情”。这些“剧情”往往能激励下属，使他们兴奋起来。“全体成员作为‘最强销售团队’被刊载在某某行业杂志上”“年末作为特别嘉宾被客户邀请参加年会，并获得客户的感谢”“在竞标时，让竞争对手一听到我们团队的名字就立刻放弃”，诸如此类。另外，能干的领导者还会让下属编写这些“剧情”。虽是“让下属编写”，但绝对不必正襟危坐

单自生成、人单自推动、单酬自优化。但如果不能按照既定要求满足用户需求，自主经营体的每个成员都将无法获得薪酬，甚至出现账面亏损。自主经营体全部都以市场逻辑来运作，不符合绩效要求的就会被淘汰。张瑞敏在内部谈话时表示，“我们现在做的就是叫每个人都承接互联网时代的单，就是‘人单合一’。互联网时代，如果你能找到这个单，你的‘酬’和这个‘单’连起来，比你原来的酬可能要高

到近150亿元，正是因为其强链接创造了稳固的生态绩效。小米的生态链布局由内到外分别为手机周边、智能硬件、生活方式（见图3-4）。图3-4　小米生态链布局资料来源：《小米生态链战地笔记》，广发证券发展研究中心。链接比拥有更重要，在生态企业的管理过程中，小米实施的是只到近150亿元，正是因为其强链接创造了稳固的生态绩效。小米的生态链布局由内到外分别为手机周边、智

的（变化快、环境差），也有预期性的（不切实际、主观想象）。主动性策略是指提高自身弹性，包括生理弹性（加强锻炼）、心理弹性（做好平衡）、社会弹性（人际交往）。被动性策略是暂时性应对，比如转移注意力、自我安慰等。管理压力有三个原则：向小孩学习，向自然学习，向动物学习。小孩天真无邪，情绪自由释放；向大自然学习，学会放空自己；向动物学习，动物能唤起人的童心、爱心，动