执行力

很多公司都在说要向华为学习，打造强大的执行力。华为执行力的背后不是简单地盲从，而是一套科学的体系。

以业务领先模型为工具，从战略到执行的战略规划体系，是执行力的重要保障。

执行力的培养是一个漫长的过程。

我认为执行力不仅是单纯的一种能力，还是一个执行的体系。这个体系除了要有正确的目标，还要打造一个正确的绩效体系，这样执行才能有章可循。

执行不能简单盲目，而是要遵循一定的规则，这个规则其实就是流程化。流程化的组织结构设计确保了员工知道如何正确地做事，这是执行力的基础。

所以对于执行力，要加强学习，了解公司的流程，了解公司的决策方式。

另外，打造执行力还要看结果。我们一定要从反向的角度去看，要想到如果不这样执行会有什么结果。比如，公司要求员工艰苦奋斗，有个干部说，我就不愿意艰苦奋斗，每天按时来、按时走，晚上要开会就请假。

针对这种情况，华为就提出了干部弹劾。从这个角度也能体现出公司对干部执行力的重视。有了弹劾机制的保障，才能更有力地打造执行力

很多公司都在说要向华为学习，打造强大的执行力。华为执行力的背后不是简单地盲从，而是一套科学的体系。

以业务领先模型为工具，从战略到执行的战略规划体系，是执行力的重要保障。

执行力的培养是一个漫长的过程。

我认为执行力不仅是单纯的一种能力，还是一个执行的体系。这个体系除了要有正确的目标，还要打造一个正确的绩效体系，这样执行才能有章可循。

执行不能简单盲目，而是要遵循一定的规则，这个规则其实就是流程化。流程化的组织结构设计确保了员工知道如何正确地做事，这是执行力的基础。

所以对于执行力，要加强学习，了解公司的流程，了解公司的决策方式。

另外，打造执行力还要看结果。我们一定要从反向的角度去看，要想到如果不这样执行会有什么结果。比如，公司要求员工艰苦奋斗，有个干部说，我就不愿意艰苦奋斗，每天按时来、按时走，晚上要开会就请假。

针对这种情况，华为就提出了干部弹劾。从这个角度也能体现出公司对干部执行力的重视。有了弹劾机制的保障，才能更有力地打造干部的执行力。

人际连接力

在企业管理过程中常会出现一种错误，即为了有效沟通设计了很多部门，比如本来A部门和B部门通过协同就可以实现战略目标，但B部门和A部门之间不主动沟通，于是为了解决这个问题，又设立了C部门去负责沟通，这样就复杂了，就会出现很多文件打架、文山会海的情况。两个部门基层管理者之间的沟通本来很顺畅，都是同事，坐下来商量一下，其实很多事情就可以解决了，但是C部门设立后不这样做，遇到问题要写工作联络单，要经过分管领导的层层批准，还要经过双方部门领导批准，一个简单的事情就复杂化了。所以在管理上要树立原则，能当面聊的就不打电话，能电话说清楚的就不发邮件。对于干部来讲，要鼓励通过主动沟通来解决问题。干部的执行力。

人际连接力

在企业管理过程中常会出现一种错误，即为了有效沟通设计了很多部门，比如本来A部门和B部门通过协同就可以实现战略目标，但B部门和A部门之间不主动沟通，于是为了解决这个问题，又设立了C部门去负责沟通，这样就复杂了，就会出现很多文件打架、文山会海的情况。两个部门基层管理者之间的沟通本来很顺畅，都是同事，坐下来商量一下，其实很多事情就可以解决了，但是C部门设立后不这样做，遇到问题要写工作联络单，要经过分管领导的层层批准，还要经过双方部门领导批准，一个简单的事情就复杂化了。所以在管理上要树立原则，能当面聊的就不打电话，能电话说清楚的就不发邮件。对于干部来讲，要鼓励通过主动沟通来解决问题。图5-2　干部“四力”的具体内容

当然，在招人的时候我们可以倾向于找开放型的干部，他们本来就愿意跟人沟通和交流，这样能达到更好的效果。

不同类型的干部对于“四力”的把控，可以从人员层级上分别考量：高层干部要聚焦于培养决断力，中基层干部要加强理解力、执行力和人际连接力。图5-2　干部“四力”的具体内容

当然，在招人的时候我们可以倾向于找开放型的干部，他们本来就愿意跟人沟通和交流，这样能达到更好的效果。

不同类型的干部对于“四力”的把控，可以从人员层级上分别考量：高层干部要聚焦于培养决断力，中基层干部要加强理解力、执行力和人际连接力。对高层干部，要更多地用使命感去激发他们。

对中层干部，要加强他们的危机感和紧迫感，让他们多做事、多动脑。

对于基层干部，要给他们构建起一种饥饿感，让他们觉得总有更多的目标要完成，有更多的事情要去做。

构建起这样一个立体的干部培养体系，就使不同类型的干部在不同阶段都能在“四力”上不断地得到锻炼与提升。

第三节

狼狈原则

怎么把合适的人放在合适的位置上，是人力资源管理的一大课题。

什么是狼狈原则

干部有不同的类型。有的干部是攻击型的，适合开疆拓土；有的干部适合精细化运作，但无法承担前方的拓展任务；还有的干部适合在基层领导具体的业务，让他跳出来考虑全局他是做不到的。所以不同的干部类型之间怎样进行组合？

华为在这方面有一个很好的原则——狼狈原则。狼就是一把手，具备攻击性，这类干部需要具备狼的特性，有敏锐的嗅觉、强大的行动力和组织力，有快速拿下目标的能力。狈是什么？就是二把手。这类干部要做精细化运作，把狼打下来的粮食守住、运作好。狼狈原对高层干部，要更多地用使命感去激发他们。

对中层干部，要加强他们的危机感和紧迫感，让他们多做事、多动脑。

对于基层干部，要给他们构建起一种饥饿感，让他们觉得总有更多的目标要完成，有更多的事情要去做。

构建起这样一个立体的干部培养体系，就使不同类型的干部在不同阶段都能在“四力”上不断地得到锻炼与提升。

第三节

狼狈原则

怎么把合适的人放在合适的位置上，是人力资源管理的一大课题。

什么是狼狈原则

干部有不同的类型。有的干部是攻击型的，适合开疆拓土；有的干部适合精细化运作，但无法承担前方的拓展任务；还有的干部适合在基层领导具体的业务，让他跳出来考虑全局他是做不到的。所以不同的干部类型之间怎样进行组合？

华为在这方面有一个很好的原则——狼狈原则。狼就是一把手，具备攻击性，这类干部需要具备狼的特性，有敏锐的嗅觉、强大的行动力和组织力，有快速拿下目标的能力。狈是什么？就是二把手。这类干部要做精细化运作，把狼打下来的粮食守住、运作好。狼狈原则就是干部配置过程中的一种有效组合，根据组织不同的发展状态配置不同类型的干部。

当一个部门重新开始挑战输出的时候，就要配置那些具有攻击性的干部，只有这样才能撕开一条缺口。

分享一个华为突破俄罗斯市场的案例。华为从1999年开始进入俄罗斯市场，一直到2005年，6年时间颗粒无收，最后在2005年突破性地卖出了一根价值38美元的光纤，实现了零的突破。这6年中，换了4任分部总裁，一次一次地坚守，最后才有从0到1的突破，到后来俄罗斯市场用了不到三年的时间就做到了几亿美元市场收入，充分体现了选对开创型一把手的重要性。

拓展新市场有两个重点。第一，一定要让那种有韧性、有狼性的干部去实现从0到1的突破，也就是去打开我们所讲的割据市场。

当年华为英国代表处的干部就是精细化运作干部的典范。

英国代表处的干部在精细化运作方面做得非常好，因此当时就被公司提拔回来，负责精细化运作。任正非对这一点也非常推崇，鼓励精细化运作，但是同时强调，各个代表处要根据不同的情况来做。比如，英国代表处已经做得很好了，他们进入成熟市场，要讲究利润，讲究现金流。但是对于从0到1的突破，像俄罗斯那种情况，则要打开割据市场，而不是基于精细化运作。

尼日利亚是西非最大的国家，也是非常有潜力的一个非洲国家。华为在尼日利亚也是从0开始，短短几年实现了2亿美元市场收入的则就是干部配置过程中的一种有效组合，根据组织不同的发展状态配置不同类型的干部。

当一个部门重新开始挑战输出的时候，就要配置那些具有攻击性的干部，只有这样才能撕开一条缺口。

分享一个华为突破俄罗斯市场的案例。华为从1999年开始进入俄罗斯市场，一直到2005年，6年时间颗粒无收，最后在2005年突破性地卖出了一根价值38美元的光纤，实现了零的突破。这6年中，换了4任分部总裁，一次一次地坚守，最后才有从0到1的突破，到后来俄罗斯市场用了不到三年的时间就做到了几亿美元市场收入，充分体现了选对开创型一把手的重要性。

拓展新市场有两个重点。第一，一定要让那种有韧性、有狼性的干部去实现从0到1的突破，也就是去打开我们所讲的割据市场。

当年华为英国代表处的干部就是精细化运作干部的典范。

英国代表处的干部在精细化运作方面做得非常好，因此当时就被公司提拔回来，负责精细化运作。任正非对这一点也非常推崇，鼓励精细化运作，但是同时强调，各个代表处要根据不同的情况来做。比如，英国代表处已经做得很好了，他们进入成熟市场，要讲究利润，讲究现金流。但是对于从0到1的突破，像俄罗斯那种情况，则要打开割据市场，而不是基于精细化运作。

尼日利亚是西非最大的国家，也是非常有潜力的一个非洲国家。华为在尼日利亚也是从0开始，短短几年实现了2亿美元市场收入的