图5-13　销售的构成

如图5-14所示，“增量销售”是市场活动带来的销售，也称为“人为销售”，是在基准销售之上变化的部分。它虽然名为增量销售，但不代表一定是正向的增加，例如你对矿泉水搞促销，矿泉水的销量增加了50瓶（称为增加量），这可能会导致其他饮料比如可乐的销量下降20瓶（称为蚕食量）。增量销售是局部的和阶段性的，你不会天天搞活动，投放广告，搞价格促销，只会在销售疲软的时候借此吸引客流，扩大销售，或者在节假日或者店庆时借此回馈客户。图5-13　销售的构成

如图5-14所示，“增量销售”是市场活动带来的销售，也称为“人为销售”，是在基准销售之上变化的部分。它虽然名为增量销售，但不代表一定是正向的增加，例如你对矿泉水搞促销，矿泉水的销量增加了50瓶（称为增加量），这可能会导致其他饮料比如可乐的销量下降20瓶（称为蚕食量）。增量销售是局部的和阶段性的，你不会天天搞活动，投放广告，搞价格促销，只会在销售疲软的时候借此吸引客流，扩大销售，或者在节假日或者店庆时借此回馈客户。图5-14　基准销售与增量销售

从感知市场冷暖的角度来看，需要定期对已经发生的客流、转化率、销售额进行分析，发现基准销售的变化情况。对于增量销售，需要对比活动前后客流、转化率、销售额的变化。通过这样的分析及时发现问题，并采取动作。如表5-4中对基准销售的分析示例，首先零售商需要将自己的经营目标分解到每个店，进而得出每个店的客流计划、转化率、销售额计划，随着业务的发生就有了实际的数据。如果发现进店客流低于预期，那就要分析是不是商圈人流结构发生了变化，或者是不是有竞争对手进入。同时为了让客流恢复就需要采取动作，比如进行品牌和门店“知名度”建设，通过广告投放、促销活动、赞助社区活动等方式让大家知道、认识品牌并与品牌产生互动，从而增加客流。如果同等客流条件下，实际购买人数下降，就需要分析商品组合策略和价格策略，比如是不是没有适合客群的商品或者商品的定价出现了问题等。图5-14　基准销售与增量销售

从感知市场冷暖的角度来看，需要定期对已经发生的客流、转化率、销售额进行分析，发现基准销售的变化情况。对于增量销售，需要对比活动前后客流、转化率、销售额的变化。通过这样的分析及时发现问题，并采取动作。如表5-4中对基准销售的分析示例，首先零售商需要将自己的经营目标分解到每个店，进而得出每个店的客流计划、转化率、销售额计划，随着业务的发生就有了实际的数据。如果发现进店客流低于预期，那就要分析是不是商圈人流结构发生了变化，或者是不是有竞争对手进入。同时为了让客流恢复就需要采取动作，比如进行品牌和门店“知名度”建设，通过广告投放、促销活动、赞助社区活动等方式让大家知道、认识品牌并与品牌产生互动，从而增加客流。如果同等客流条件下，实际购买人数下降，就需要分析商品组合策略和价格策略，比如是不是没有适合客群的商品或者商品的定价出现了问题等。表5-4　单店基准销售分析

注：数据仅供参考，单位略。

（2）供应运营

我们分析需求运营是要把需求驱动力搞清楚，它会影响销售，进而影响服务于销售的“供应”。门店的供应运营围绕库存展开，库存包含货架上的库存、后仓和发往门店在途的库存，这里面最重要也是最复杂的是库存的补充，它分为补货计划和补货执行两个环节。补货计划是通过分析供应和需求，制定哪些商品要补货，补多少量的计划表5-4　单店基准销售分析

注：数据仅供参考，单位略。

（2）供应运营

我们分析需求运营是要把需求驱动力搞清楚，它会影响销售，进而影响服务于销售的“供应”。门店的供应运营围绕库存展开，库存包含货架上的库存、后仓和发往门店在途的库存，这里面最重要也是最复杂的是库存的补充，它分为补货计划和补货执行两个环节。补货计划是通过分析供应和需求，制定哪些商品要补货，补多少量的计划活动；补货执行是按照补货计划来进行货品的拣选、包装、运输、卸货、入门店仓、上架的动作。

A.谁来制作补货计划以及其流程是怎样的

谁来制作补货计划？这在实践中有四种情况。

a.供应商制作。比如，宝洁与沃尔玛应用CPFR技术进行协作，沃尔玛把自己的库存、预测数据分享给宝洁，宝洁据此做出补货计划。专业的供应商参与的补货能给零售商带来很多价值。首先，供应商借助自身对于品类和消费者的专业认识，可以为零售商提供更好的商品组合、陈列的建议，零售商也可以学习到很多品类有关的知识。其次，供应商紧密监控零售商的库存，按需补足，可以有效降低零售商的库存。但这种方式也会带来问题，比如供应商出于自己的利益考虑，可能会把不好卖的商品送过来，寄希望于通过促销把商品卖掉；供应商的销售人员有销售目标的压力时会倾向于多补货。也有些供应商在零售商的门店里安排督导人员，检查商品的销售、库存，给品牌商的仓库下达补货指令。

b.门店制作，一般是店长或店员制作。便利店、烘焙店、餐饮店往往采用这种模式，大型超市的每个门店就像一家独立的公司，往往也采用这种模式。门店制作补货计划时一般借助内置于门店POS或供应链系统中的“进销存”管理系统，先盘点商品库存量，再将盘点量输入系统，最后凭经验预估补货量。如果使用的是半自动补货系统，店长或店员需要定期设定补货的上下限，输入盘点商品库存数量，由系统测算要补货的量，店长或店员作为总负责人，在这个基础上进行活动；补货执行是按照补货计划来进行货品的拣选、包装、运输、卸货、入门店仓、上架的动作。

A.谁来制作补货计划以及其流程是怎样的

谁来制作补货计划？这在实践中有四种情况。

a.供应商制作。比如，宝洁与沃尔玛应用CPFR技术进行协作，沃尔玛把自己的库存、预测数据分享给宝洁，宝洁据此做出补货计划。专业的供应商参与的补货能给零售商带来很多价值。首先，供应商借助自身对于品类和消费者的专业认识，可以为零售商提供更好的商品组合、陈列的建议，零售商也可以学习到很多品类有关的知识。其次，供应商紧密监控零售商的库存，按需补足，可以有效降低零售商的库存。但这种方式也会带来问题，比如供应商出于自己的利益考虑，可能会把不好卖的商品送过来，寄希望于通过促销把商品卖掉；供应商的销售人员有销售目标的压力时会倾向于多补货。也有些供应商在零售商的门店里安排督导人员，检查商品的销售、库存，给品牌商的仓库下达补货指令。

b.门店制作，一般是店长或店员制作。便利店、烘焙店、餐饮店往往采用这种模式，大型超市的每个门店就像一家独立的公司，往往也采用这种模式。门店制作补货计划时一般借助内置于门店POS或供应链系统中的“进销存”管理系统，先盘点商品库存量，再将盘点量输入系统，最后凭经验预估补货量。如果使用的是半自动补货系统，店长或店员需要定期设定补货的上下限，输入盘点商品库存数量，由系统测算要补货的量，店长或店员作为总负责人，在这个基础上进行调整、确认，再发送到仓库或供应商。店长或店员制作补货计划的好处有以下三点。第一，他们可以控制自己的工作时间和工作安排，这会提高他们的责任感。总部应给予他们足够的激励和信任，确保他们从公司整体利益考虑，同时让他们控制品类组合、陈列，这可以带来很好的效果。不少日本零售企业都采用这种方式，比如7-11、优衣库等。第二，门店可以推迟或提前订货，节奏自己掌控，这次订多了下次就少订一点，同时避免了店员对总部压货的担心。第三，门店更了解当地消费者，它们订货的时候会更有针对性。

门店这种手工制作补货计划的模式也有缺点。第一，对于送货频繁的商品，订货相对比较容易，今天订多了，明天就不订了，今天订少了，明天还有机会再调整。如果送货周期变长，就要预测很多天的需求，以及要考虑已经下达的尚未到货的数量。比如门店每天订货，但是要3～5天才能到货，那么就可能会有2～3个补货单在“路上”，这时不仅要考虑3～5天后的需求量，还要考虑几天前已经下达过但还没到货的数量，这操作起来比较困难，往往需要自动补货系统的协助。第二，对于多个供应来源（比如不同品类的商品有自己独立的供应来源，有的来自仓库，有的来自供应商），以及不尽相同的补货频率，手工管理难度会很大。第三，当仓库或者供应商库存不足时，手工补货无法考虑到这个限制，导致仓库分配的量不足，门店可能会缺货，而当仓库供应变得充足之后，手工补货又无法重新考虑。最后由于补货对店员的数字分析和处理能力要求比较高，会占用他们不少的时间，从而会影响门店为客户提供服务的时间。

c.总部制作。总部计划部门统一协调货品供应，统一给各个门店调整、确认，再发送到仓库或供应商。店长或店员制作补货计划的好处有以下三点。第一，他们可以控制自己的工作时间和工作安排，这会提高他们的责任感。总部应给予他们足够的激励和信任，确保他们从公司整体利益考虑，同时让他们控制品类组合、陈列，这可以带来很好的效果。不少日本零售企业都采用这种方式，比如7-11、优衣库等。第二，门店可以推迟或提前订货，节奏自己掌控，这次订多了下次就少订一点，同时避免了店员对总部压货的担心。第三，门店更了解当地消费者，它们订货的时候会更有针对性。

门店这种手工制作补货计划的模式也有缺点。第一，对于送货频繁的商品，订货相对比较容易，今天订多了，明天就不订了，今天订少了，明天还有机会再调整。如果送货周期变长，就要预测很多天的需求，以及要考虑已经下达的尚未到货的数量。比如门店每天订货，但是要3～5天才能到货，那么就可能会有2～3个补货单在“路上”，这时不仅要考虑3～5天后的需求量，还要考虑几天前已经下达过但还没到货的数量，这操作起来比较困难，往往需要自动补货系统的协助。第二，对于多个供应来源（比如不同品类的商品有自己独立的供应来源，有的来自仓库，有的来自供应商），以及不尽相同的补货频率，手工管理难度会很大。第三，当仓库或者供应商库存不足时，手工补货无法考虑到这个限制，导致仓库分配的量不足，门店可能会缺货，而当仓库供应变得充足之后，手工补货又无法重新考虑。最后由于补货对店员的数字分析和处理能力要求比较高，会占用他们不少的时间，从而会影响门店为客户提供服务的时间。

c.总部制作。总部计划部门统一协调货品供应，统一给各个门店