义）。他并指出：当员工通过领导者的培养实现自我成长时，对领导者的忠诚度也会达到最高值。注意以下进展：在第二层次中，员工对领导者是爱戴的；在第三层次，员工对领导者是钦佩的；而在第四层次中，员工对领导者则是忠心耿耿的。为什么？因为领导者在帮助他们个人成长的同时赢得了他们的心。

按照这一分析，“人才培养”是除“人格魅力”这一层次之外的最高层次。“人格魅力”是大多数人不易企及的，但“人才培养”则是你可以着意作为的。

这，就是本节在此强调，在你作为部门管理者学习研究“骨干怎么带”时，从“有意识”地培养下属这一环节，就要进入角色了的用意所在。

培养“骨干”，管理上显性的效应，诚如曾国藩所言：就吾之所见，多教数人，取人之所长，还攻吾短。（我的经验就是，多培养几个人，用别人的长处来弥补自己的短处。语出《曾文正公嘉言钞》）。隐性的效应则是，下属成为骨干，自我实现得到认可或满足，激发对部门的认同感和对部门负责者的知遇感，而这对部门管理工作来说，是不可多得的有益的梁柱式的内生力量。

新手部门管理者容易把注意力集中在事务的办理、任务的完成上，而忽略了对部属骨干的培养，淡漠了部属的成长进步。这是容易发生的情形，因为这个事本身重要，但在日程上又无法排到紧急那一部份去。对此，务须清醒起来。不仅重视培养骨干这样的意识得树立起来，义）。他并指出：当员工通过领导者的培养实现自我成长时，对领导者的忠诚度也会达到最高值。注意以下进展：在第二层次中，员工对领导者是爱戴的；在第三层次，员工对领导者是钦佩的；而在第四层次中，员工对领导者则是忠心耿耿的。为什么？因为领导者在帮助他们个人成长的同时赢得了他们的心。

按照这一分析，“人才培养”是除“人格魅力”这一层次之外的最高层次。“人格魅力”是大多数人不易企及的，但“人才培养”则是你可以着意作为的。

这，就是本节在此强调，在你作为部门管理者学习研究“骨干怎么带”时，从“有意识”地培养下属这一环节，就要进入角色了的用意所在。

培养“骨干”，管理上显性的效应，诚如曾国藩所言：就吾之所见，多教数人，取人之所长，还攻吾短。（我的经验就是，多培养几个人，用别人的长处来弥补自己的短处。语出《曾文正公嘉言钞》）。隐性的效应则是，下属成为骨干，自我实现得到认可或满足，激发对部门的认同感和对部门负责者的知遇感，而这对部门管理工作来说，是不可多得的有益的梁柱式的内生力量。

新手部门管理者容易把注意力集中在事务的办理、任务的完成上，而忽略了对部属骨干的培养，淡漠了部属的成长进步。这是容易发生的情形，因为这个事本身重要，但在日程上又无法排到紧急那一部份去。对此，务须清醒起来。不仅重视培养骨干这样的意识得树立起来，而且作为部门管理者，还需要有意为之，而非顺其自然、任其野蛮生长。

笔者曾见过这样的一位部门管理者，他的部门逾百人，但是基本上与他的部门随便哪位员工聊起来的时候，几乎都会说关于培养的事领导考虑到了。仔细观察，这位部门管理者特别善于分析其所掌握资源、部属能力，善于与部属沟通了解所思所愿，也特别善于把握势、事，而且确实是真心实意落实。

培养的方式，比如逐步压担子，使下属逐渐承受而成熟。比如轮岗，搭设平台，搭建阶梯。等等。部门管理，就如同带兵打仗，四面八方，有需要驻守的地方，也有需要突围之处。下属经过培养能够独当一面，在技能上已成为行家里手，处事上则应对裕如，则就是既可“驻守”也可“突围”的部门“骨干”了。而且作为部门管理者，还需要有意为之，而非顺其自然、任其野蛮生长。

笔者曾见过这样的一位部门管理者，他的部门逾百人，但是基本上与他的部门随便哪位员工聊起来的时候，几乎都会说关于培养的事领导考虑到了。仔细观察，这位部门管理者特别善于分析其所掌握资源、部属能力，善于与部属沟通了解所思所愿，也特别善于把握势、事，而且确实是真心实意落实。

培养的方式，比如逐步压担子，使下属逐渐承受而成熟。比如轮岗，搭设平台，搭建阶梯。等等。部门管理，就如同带兵打仗，四面八方，有需要驻守的地方，也有需要突围之处。下属经过培养能够独当一面，在技能上已成为行家里手，处事上则应对裕如，则就是既可“驻守”也可“突围”的部门“骨干”了。授权、责任及其它

本节交流“骨干”的使用问题。有句话叫谋势不谋子、抓将不抓卒，这所谓的“抓将”，本质上就是部门“骨干”的使用。

在交流骨干使用的若干注意事项前，先交流一下部门中的一个特殊而重要的存在，就是班子副职。部门管理者一般情况下都有副手。作为人员层面管理的有机组成部分，副手是一个特殊的存在，但也是你做好“骨干怎么带”工作的非常重要的部分。

副手与其他骨干部属的不同，在于同处于一个组织的“头部”。对于副手的管理，最其本的是要形成一套相对成熟的议事规则，切实[23]控制班子团结的离散度。《道与法----领导者的智慧》一书分享说：作为一把手，首先要带好班子成员，带好副职。……副手都各司其职，互相支持，互相配合，全局就活了，就顺了。在这里，可千万不要小看沟通的作用，正、副职之间，副职之间多沟通、多交流、多提醒、多商量、多关心、多照应，会产生丰富的积极向上、协调舒畅、友谊亲善等效果。

交流至此，说句题外话，作为部门的主要管理者，建议你尽可能不做一竿子捅到底的指挥。现在有微信、视频会议系统等联络方式，管理随时可以实现形式、技术上的扁平化。这为一竿子插到底提供了技术上的方便，跨越层级的指挥更容易实现。因此要警惕引起滥用、随意用。你作为部门的主要管理者，一线调研可以，不打招呼的现场授权、责任及其它

本节交流“骨干”的使用问题。有句话叫谋势不谋子、抓将不抓卒，这所谓的“抓将”，本质上就是部门“骨干”的使用。

在交流骨干使用的若干注意事项前，先交流一下部门中的一个特殊而重要的存在，就是班子副职。部门管理者一般情况下都有副手。作为人员层面管理的有机组成部分，副手是一个特殊的存在，但也是你做好“骨干怎么带”工作的非常重要的部分。

副手与其他骨干部属的不同，在于同处于一个组织的“头部”。对于副手的管理，最其本的是要形成一套相对成熟的议事规则，切实[23]控制班子团结的离散度。《道与法----领导者的智慧》一书分享说：作为一把手，首先要带好班子成员，带好副职。……副手都各司其职，互相支持，互相配合，全局就活了，就顺了。在这里，可千万不要小看沟通的作用，正、副职之间，副职之间多沟通、多交流、多提醒、多商量、多关心、多照应，会产生丰富的积极向上、协调舒畅、友谊亲善等效果。

交流至此，说句题外话，作为部门的主要管理者，建议你尽可能不做一竿子捅到底的指挥。现在有微信、视频会议系统等联络方式，管理随时可以实现形式、技术上的扁平化。这为一竿子插到底提供了技术上的方便，跨越层级的指挥更容易实现。因此要警惕引起滥用、随意用。你作为部门的主要管理者，一线调研可以，不打招呼的现场检查也可以，但是越级的指挥在正常情况下还是应尽可能避免。一般应努力维持在只指挥你分管的下级部门的正、副职，甚至仅是正职即止，没有下级部门的则到骨干即可。现实中看到过不懂管理的部门管理者，因为多次越级部署工作，造成了部属多头汇报、业务无人衔接等混乱情形。在组织的汇报链中存在这样的说法，即你的下级的下级不是你的下级，这是有一定道理的。在指挥工作上，也应树立起这样的认识来。下级的下级，在领导伦理上是你的部属，但在管理层级上，由他的上级发出工作指示，更有利于部门的运转协调有序，而且职权与责任也可相对应。所以，如果你有副手，尽量放权给副手，不过多干涉过程和细节，在时间节点听取进度汇报，这样，让副手主动思考问题解决问题，更能够发挥其主观能动性。

对于一般意义上的部门内“骨干”的使用，有很多的书籍论述或具体的办法。此处仅就一些有所感触的点做些交流。

一是关于授权。

授权，本质上是做好职权的传导，而授权后的管理效果，充分信任是无声的保障。

《孙子兵法》有曰：将能而君不御者胜。战国中期的《孙膑兵法》提出“恒胜有五”和“恒不胜有五”的论断，提出的第一条分别是“得主专制（将帅有指挥全权），胜”，“御将（君主干预将在前线的作战行动），不胜”。检查也可以，但是越级的指挥在正常情况下还是应尽可能避免。一般应努力维持在只指挥你分管的下级部门的正、副职，甚至仅是正职即止，没有下级部门的则到骨干即可。现实中看到过不懂管理的部门管理者，因为多次越级部署工作，造成了部属多头汇报、业务无人衔接等混乱情形。在组织的汇报链中存在这样的说法，即你的下级的下级不是你的下级，这是有一定道理的。在指挥工作上，也应树立起这样的认识来。下级的下级，在领导伦理上是你的部属，但在管理层级上，由他的上级发出工作指示，更有利于部门的运转协调有序，而且职权与责任也可相对应。所以，如果你有副手，尽量放权给副手，不过多干涉过程和细节，在时间节点听取进度汇报，这样，让副手主动思考问题解决问题，更能够发挥其主观能动性。

对于一般意义上的部门内“骨干”的使用，有很多的书籍论述或具体的办法。此处仅就一些有所感触的点做些交流。

一是关于授权。

授权，本质上是做好职权的传导，而授权后的管理效果，充分信任是无声的保障。

《孙子兵法》有曰：将能而君不御者胜。战国中期的《孙膑兵法》提出“恒胜有五”和“恒不胜有五”的论断，提出的第一条分别是“得主专制（将帅有指挥全权），胜”，“御将（君主干预将在前线的作战行动），不胜”。下属有才能，上级就要相信他，使其充分发挥主观能动性。这是授权需要把握的重要原则。所谓，让“能听到炮声”的人在现场直接指挥，因为他们最了解情况，能抓住解决问题的有利时机。《成为管理大师：能力框架》一书“员工授权和内在动机”一节中的解读，有[24]助你进一步看清在心理层面这是怎么发生效力的：

研究过关于员工授权的心理学的人，把员工授权称为内在动机，它主要反应了四种心理状态，这四种心理状态与个人对自己工作角色的定位是相关联的。

·意义。一项任务的意义就是它内在的、固有的价值或者可以说成是这项任务所追寻的是什么；它是驱使一个人为这项使命/目的付诸行动的价值或重要性。

·胜任。胜任状态是对一个人能够熟练完成一项任务的信心。不仅仅是完成它，而且要出色地完成。

·自我决定。所谓自我决定。是指人们在完成任务的过程中，需要一定的判断力和自主权，并且做出自己的决定，用来激发、保持和规范自己的行为（只需告诉我们要做些什么，而不是告诉我们该如何去做）。

·影响。所谓影响是指，对于工作中的战略成果、管理成果或是其他方面的成果，个人能够带来何种程度的影响；也可以说是，与个人目的相关联的一种前进意识。下属有才能，上级就要相信他，使其充分发挥主观能动性。这是授权需要把握的重要原则。所谓，让“能听到炮声”的人在现场直接指挥，因为他们最了解情况，能抓住解决问题的有利时机。《成为管理大师：能力框架》一书“员工授权和内在动机”一节中的解读，有[24]助你进一步看清在心理层面这是怎么发生效力的：

研究过关于员工授权的心理学的人，把员工授权称为内在动机，它主要反应了四种心理状态，这四种心理状态与个人对自己工作角色的定位是相关联的。

·意义。一项任务的意义就是它内在的、固有的价值或者可以说成是这项任务所追寻的是什么；它是驱使一个人为这项使命/目的付诸行动的价值或重要性。

·胜任。胜任状态是对一个人能够熟练完成一项任务的信心。不仅仅是完成它，而且要出色地完成。

·自我决定。所谓自我决定。是指人们在完成任务的过程中，需要一定的判断力和自主权，并且做出自己的决定，用来激发、保持和规范自己的行为（只需告诉我们要做些什么，而不是告诉我们该如何去做）。

·影响。所谓影响是指，对于工作中的战略成果、管理成果或是其他方面的成果，个人能够带来何种程度的影响；也可以说是，与个人目的相关联的一种前进意识。