善于培养下属的领导者不解读愿景，而是给愿景添加“剧情”。

这些“剧情”往往能激励下属，使他们兴奋起来。“全体成员作为‘最强销售团队’被刊载在某某行业杂志上”“年末作为特别嘉宾被客户邀请参加年会，并获得客户的感谢”“在竞标时，让竞争对手一听到我们团队的名字就立刻放弃”，诸如此类。

另外，能干的领导者还会让下属编写这些“剧情”。虽是“让下属编写”，但绝对不必正襟危坐，一本正经地与下属交谈。领导者可以把下属集中起来，一边聚餐，一边热热闹闹地讨论。

总之，重点在于如何把愿景变成下属“自己的事”。善于培养下属的领导者不解读愿景，而是给愿景添加“剧情”。

这些“剧情”往往能激励下属，使他们兴奋起来。“全体成员作为‘最强销售团队’被刊载在某某行业杂志上”“年末作为特别嘉宾被客户邀请参加年会，并获得客户的感谢”“在竞标时，让竞争对手一听到我们团队的名字就立刻放弃”，诸如此类。

另外，能干的领导者还会让下属编写这些“剧情”。虽是“让下属编写”，但绝对不必正襟危坐，一本正经地与下属交谈。领导者可以把下属集中起来，一边聚餐，一边热热闹闹地讨论。

总之，重点在于如何把愿景变成下属“自己的事”。14告知下属从事某项工作的必要性告诉下属“为什么要将工作交给你做”

领导者给下属安排工作时，需要告知下属背景与理由，告诉他“为什么要做这项工作”及“为什么要将这项工作交给你做”。

如果不这么做，也就是不说清楚“为什么”，下属很可能会对该工作产生“被迫感”。

“制作一下某公司的提案资料”“做一张明年销售业绩的预测图”，这样安排工作，下属不会对工作产生兴致，交上来的“作业”品质也不会太高。在下属看来，只要按照最低标准完成工作，达到及格水平就好。

某部门领导A在给下属安排工作时，一定会告诉对方“做这项工作的必要性”。

“某公司的提案资料交给你做。如果提案成功，我们就能赢得一个大客户。这个项目不论对公司来说还是对部门来说都非常重要。”

“我想让你做一张明年销售业绩的预测图。这张图有可能让我们14告知下属从事某项工作的必要性告诉下属“为什么要将工作交给你做”

领导者给下属安排工作时，需要告知下属背景与理由，告诉他“为什么要做这项工作”及“为什么要将这项工作交给你做”。

如果不这么做，也就是不说清楚“为什么”，下属很可能会对该工作产生“被迫感”。

“制作一下某公司的提案资料”“做一张明年销售业绩的预测图”，这样安排工作，下属不会对工作产生兴致，交上来的“作业”品质也不会太高。在下属看来，只要按照最低标准完成工作，达到及格水平就好。

某部门领导A在给下属安排工作时，一定会告诉对方“做这项工作的必要性”。

“某公司的提案资料交给你做。如果提案成功，我们就能赢得一个大客户。这个项目不论对公司来说还是对部门来说都非常重要。”

“我想让你做一张明年销售业绩的预测图。这张图有可能让我们部门明年得到更多预算。”

A一定会将从事某项工作的理由告诉下属，且将内容说得很具体，下属也理解得很清晰。

然而，A的下属提交的资料虽然能达到最低要求，却缺乏冲击力，离“高品质”相差甚远。

A感到结果和自己心中的预期差距很大，心中纳闷：明明已经将做事的理由清楚地告知下属，为什么对方还是不能将工作当作“自己的事”来做？

另一边，能干的领导者同样讲述工作的理由，但不会只告诉下属“为什么必须（为公司、团队）做这项工作”，还会讲述“为什么要将这项工作交给你做”。

“B，某公司的提案资料就交给你了。如果提案成功，对方就会成为我们的大客户，你也有机会在公司里一显身手，为你的升职加分，所以，这项工作我希望交给你做。”

“小C，我希望你来制作明年销售业绩的预测图，这能让部门明年得到更多预算。如果成功拿到预算，你之前提出的新服务项目就可以被提上日程。”

善于培养下属的领导者在安排工作时，总是会结合激发下属干劲的“关键点”，告知下属工作的理由。

有的下属意识良好，能主动为了团队行动。不过，没有什么比部门明年得到更多预算。”

A一定会将从事某项工作的理由告诉下属，且将内容说得很具体，下属也理解得很清晰。

然而，A的下属提交的资料虽然能达到最低要求，却缺乏冲击力，离“高品质”相差甚远。

A感到结果和自己心中的预期差距很大，心中纳闷：明明已经将做事的理由清楚地告知下属，为什么对方还是不能将工作当作“自己的事”来做？

另一边，能干的领导者同样讲述工作的理由，但不会只告诉下属“为什么必须（为公司、团队）做这项工作”，还会讲述“为什么要将这项工作交给你做”。

“B，某公司的提案资料就交给你了。如果提案成功，对方就会成为我们的大客户，你也有机会在公司里一显身手，为你的升职加分，所以，这项工作我希望交给你做。”

“小C，我希望你来制作明年销售业绩的预测图，这能让部门明年得到更多预算。如果成功拿到预算，你之前提出的新服务项目就可以被提上日程。”

善于培养下属的领导者在安排工作时，总是会结合激发下属干劲的“关键点”，告知下属工作的理由。

有的下属意识良好，能主动为了团队行动。不过，没有什么比“为了自己”更能引起下属的共鸣。

前者B有在职场“晋升”的愿望，而后者小C则有“发起新服务项目”的挑战精神。善于培养下属的领导者总是将这些“点燃下属”的因素放进工作理由当中。

另外，根据工作内容不同，还可以采用以下做法：告诉对方“制作资料的话一定要找伊藤”“在数据分析方面，山本是最强的”，或者“这是你最擅长的领域，所以希望交给你”。

不过，这种方法偶尔用一两次无妨，但如果一而再再而三地用，下属就会产生“为什么总是我”的疑惑，甚至会产生抵触：“也可以交给其他人做啊，比如D，他明明也可以做。”

工作本来就会集中在能干的人手中。因此，在安排工作时，附加上反映下属愿望的“理由”，是成为能干领导者的条件。“为了自己”更能引起下属的共鸣。

前者B有在职场“晋升”的愿望，而后者小C则有“发起新服务项目”的挑战精神。善于培养下属的领导者总是将这些“点燃下属”的因素放进工作理由当中。

另外，根据工作内容不同，还可以采用以下做法：告诉对方“制作资料的话一定要找伊藤”“在数据分析方面，山本是最强的”，或者“这是你最擅长的领域，所以希望交给你”。

不过，这种方法偶尔用一两次无妨，但如果一而再再而三地用，下属就会产生“为什么总是我”的疑惑，甚至会产生抵触：“也可以交给其他人做啊，比如D，他明明也可以做。”

工作本来就会集中在能干的人手中。因此，在安排工作时，附加上反映下属愿望的“理由”，是成为能干领导者的条件。15一厢情愿、事无巨细规定完成期限告知对方优先次序，共同思考完成期限

在给下属安排工作时，你有没有因为太在意下属而说出诸如“你有空的时候做一下”“什么时候完成都行”之类的话？

这些话很可能会被下属错误地理解为“永远不做也没关系”。

例如，领导者对下属说“这项工作不是很急，你有空的时候做一下”，结果一周之后，发现下属还没有动手做。

上司觉得这项工作一两天就能干完，于是问下属“为什么不做”，下属就会说“您没有给完成期限”“反正这是半年后才举办的活动”“以为只要这个月底之前提交就行”之类的话。

说这种“没有期限的工作”是“不做也无所谓的工作”也不过分，因此领导者必须明确工作的完成期限。

某部门的领导者A为了与下属在沟通上不产生误会，交代任何工作时都事无巨细地规定好完成期限。

“这份提案下周三要提交给客户，所以下周一下午5点前要发给15一厢情愿、事无巨细规定完成期限告知对方优先次序，共同思考完成期限

在给下属安排工作时，你有没有因为太在意下属而说出诸如“你有空的时候做一下”“什么时候完成都行”之类的话？

这些话很可能会被下属错误地理解为“永远不做也没关系”。

例如，领导者对下属说“这项工作不是很急，你有空的时候做一下”，结果一周之后，发现下属还没有动手做。

上司觉得这项工作一两天就能干完，于是问下属“为什么不做”，下属就会说“您没有给完成期限”“反正这是半年后才举办的活动”“以为只要这个月底之前提交就行”之类的话。

说这种“没有期限的工作”是“不做也无所谓的工作”也不过分，因此领导者必须明确工作的完成期限。

某部门的领导者A为了与下属在沟通上不产生误会，交代任何工作时都事无巨细地规定好完成期限。

“这份提案下周三要提交给客户，所以下周一下午5点前要发给