到近150亿元，正是因为其强链接创造了稳固的生态绩效。小米的生态链布局由内到外分别为手机周边、智能硬件、生活方式（见图3-4）。

图3-4　小米生态链布局

资料来源：《小米生态链战地笔记》，广发证券发展研究中心。

链接比拥有更重要，在生态企业的管理过程中，小米实施的是只到近150亿元，正是因为其强链接创造了稳固的生态绩效。小米的生态链布局由内到外分别为手机周边、智能硬件、生活方式（见图3-4）。

图3-4　小米生态链布局

资料来源：《小米生态链战地笔记》，广发证券发展研究中心。

链接比拥有更重要，在生态企业的管理过程中，小米实施的是只入资不控股，股份比例一般为20%～30%，保持创业团队大股东的地位。因为创业公司新业务的发展，需要依靠团队的智慧和力量，因此必须要将创业团队人员置于主导地位，这些共生的企业才能真正成长。

小米还有一个底线，就是不能替“兄弟公司”的CEO做决定。而强链接的稳固靠的恰恰就是这种放手的勇气。小米极力倡导生态链企业保持经营和品牌的独立性，所以共生的企业既有小米品牌的产品，也有其自主品牌产品。对生态链企业来说，这样的安排不但有利于未来的资本运作，在营收结构上也会呈现合理性。

小米一直强调，“凡是小米生态企业，都建议实施全员持股”。在《小米生态链战地笔记》的序言中，雷军这样解读小米，“我们用‘实业+金融’双轮驱动的方式，避免小米成为一家大公司。如果我们自己搞77个部门去生产不同的产品，会累死人，效率也会低下。我们把创业者变成老板，小米是一支舰队，生态链上每一家公司都在高效运转”。在小米，产品经理负责决策，公司内部的普遍共识是，有技术不等于做好产品，如果技术不能紧扣顾客的需求，就等于零。产品经理最重要的是和创业团队在一起，秉持“首战即决战”的原则，进行第一款产品的精准定义，否则第一战打败了，很有可能资源就消耗殆尽，团队被迫解散。小米的产品经理，大多由熟知小米打法的早期员工来担任。

在实施新产品孵化的时候，小米采用的是矩阵制孵化，每一支队伍就像一群特种兵，每一个公司专注某个或某几个产品领域，涵盖电饭煲、空气净化器、可穿戴设备、移动电源等，分工清晰。而小米提入资不控股，股份比例一般为20%～30%，保持创业团队大股东的地位。因为创业公司新业务的发展，需要依靠团队的智慧和力量，因此必须要将创业团队人员置于主导地位，这些共生的企业才能真正成长。

小米还有一个底线，就是不能替“兄弟公司”的CEO做决定。而强链接的稳固靠的恰恰就是这种放手的勇气。小米极力倡导生态链企业保持经营和品牌的独立性，所以共生的企业既有小米品牌的产品，也有其自主品牌产品。对生态链企业来说，这样的安排不但有利于未来的资本运作，在营收结构上也会呈现合理性。

小米一直强调，“凡是小米生态企业，都建议实施全员持股”。在《小米生态链战地笔记》的序言中，雷军这样解读小米，“我们用‘实业+金融’双轮驱动的方式，避免小米成为一家大公司。如果我们自己搞77个部门去生产不同的产品，会累死人，效率也会低下。我们把创业者变成老板，小米是一支舰队，生态链上每一家公司都在高效运转”。在小米，产品经理负责决策，公司内部的普遍共识是，有技术不等于做好产品，如果技术不能紧扣顾客的需求，就等于零。产品经理最重要的是和创业团队在一起，秉持“首战即决战”的原则，进行第一款产品的精准定义，否则第一战打败了，很有可能资源就消耗殆尽，团队被迫解散。小米的产品经理，大多由熟知小米打法的早期员工来担任。

在实施新产品孵化的时候，小米采用的是矩阵制孵化，每一支队伍就像一群特种兵，每一个公司专注某个或某几个产品领域，涵盖电饭煲、空气净化器、可穿戴设备、移动电源等，分工清晰。而小米提供的是产品经理指导、供应链、资金支持等，“扶上马，送一程，帮忙不添乱”。对此，谷仓学院CEO洪华曾进行了精准解读：一些传统企业是“拖车模式”，龙头动力有限；小米生态链是“动车组模式”，每节车厢都贡献动力。小米其实早已从以单一手机业务为主的商业模式，转变为“硬件+新零售+互联网服务”的商业模式，以小米手机为核心，投资驱动围绕周边产品布局，构筑一个互利共生的空间（见表3-3）。由于构建了价值网，小米的动力源类似于动车，大家一起跑。小米之所以获得飞速发展，正是因为具有了整体观，实现了社会资源的优化配置。

表3-3　小米各品类线上销售的比例

数据来源：Wid数据库。

这种生态链，就像是竹子隐藏在地底下的强大根系。小米冒出来的时候是手机，它的根系不断地蔓延，再生出一个个新的小竹笋，直至形成一片竹林。根系盘结在一起，形成一荣俱荣的共生网。由于整体利益一致，因而组织间协同的效率得以充分呈现。“竹林公司”比“松林公司”在面对不确定性时更有优势，因为竹子的生命周期很短，需要不断新陈代谢，如果环境成熟，三年就可以长成一棵参天竹子，供的是产品经理指导、供应链、资金支持等，“扶上马，送一程，帮忙不添乱”。对此，谷仓学院CEO洪华曾进行了精准解读：一些传统企业是“拖车模式”，龙头动力有限；小米生态链是“动车组模式”，每节车厢都贡献动力。小米其实早已从以单一手机业务为主的商业模式，转变为“硬件+新零售+互联网服务”的商业模式，以小米手机为核心，投资驱动围绕周边产品布局，构筑一个互利共生的空间（见表3-3）。由于构建了价值网，小米的动力源类似于动车，大家一起跑。小米之所以获得飞速发展，正是因为具有了整体观，实现了社会资源的优化配置。

表3-3　小米各品类线上销售的比例

数据来源：Wid数据库。

这种生态链，就像是竹子隐藏在地底下的强大根系。小米冒出来的时候是手机，它的根系不断地蔓延，再生出一个个新的小竹笋，直至形成一片竹林。根系盘结在一起，形成一荣俱荣的共生网。由于整体利益一致，因而组织间协同的效率得以充分呈现。“竹林公司”比“松林公司”在面对不确定性时更有优势，因为竹子的生命周期很短，需要不断新陈代谢，如果环境成熟，三年就可以长成一棵参天竹子，通过生态链投资的方式就能在很短的时间里孕育出一片郁郁葱葱的竹林。

数字化转型、云计算、大数据、互联网等使企业之间的关联日趋紧密，生态链、生态网络等开始涌现。小米在生态链建设中，采用“竹林生态”的模式，作为根系为生态链公司提供养料，输送产品方法论、价值观，共享数字、平台资源等，而生态链公司则创造高性价比的产品，反向增加了小米的生态能力，二者互为“价值放大器”。小米的经营逻辑是“不控股”，作战逻辑是“单品精准推送”，竞争逻辑是“共生”，商业落实是“设备互联”，最终形成“竹林共生”的生态逻辑，与其他生态企业在共生中协同发展。通过生态链投资的方式就能在很短的时间里孕育出一片郁郁葱葱的竹林。

数字化转型、云计算、大数据、互联网等使企业之间的关联日趋紧密，生态链、生态网络等开始涌现。小米在生态链建设中，采用“竹林生态”的模式，作为根系为生态链公司提供养料，输送产品方法论、价值观，共享数字、平台资源等，而生态链公司则创造高性价比的产品，反向增加了小米的生态能力，二者互为“价值放大器”。小米的经营逻辑是“不控股”，作战逻辑是“单品精准推送”，竞争逻辑是“共生”，商业落实是“设备互联”，最终形成“竹林共生”的生态逻辑，与其他生态企业在共生中协同发展。自组织带来系统自我进化增效

哈肯告诉我们，组织进化形式中有一类是自组织，自组织最大的特点就是在不存在外部指令的情况下，系统自动形成有序结构。所以，在探讨协同共生效应时，我们把自组织作为第四个关系命题来讨论，我们的观点是：自组织带来系统自我进化与协同增效。

自组织是在特定情境下发生在系统内的自发的组织化、有序化过程。事实上，自组织亦揭示出了系统进化的“目的性”与“调节性”。

目的性是指系统的自我进化不是盲目的，它遵循某种“结构性力量”，从混乱状态自发地进化成有序的时空结构。自组织与为了具有特定结构和功能而设计的人造机器不同，它的结构是自发地发展起来的。

调节性是指系统中存在能够自动调节、自我控制的内在主导力量。子系统、要素之间会形成制约与协调机制，最后共同决定系统的自我进化。自组织带来了系统的自我进化增效，最典型的例子就是我们自己的生命系统。

自组织理论告诉我们，物质发展的本质是不断提高有序度的、自发的组织化过程，这不仅仅体现在物质层面，在心理层面亦有自组织机理。哈肯在《信息与组织》一书中提出，人的大脑系统是比自然系统更高级、更复杂的自组织系统。心理是大脑的功能，大脑的自组织带来心理的自组织。中国现代心理学家朱智贤认为，人的心理是一自组织带来系统自我进化增效

哈肯告诉我们，组织进化形式中有一类是自组织，自组织最大的特点就是在不存在外部指令的情况下，系统自动形成有序结构。所以，在探讨协同共生效应时，我们把自组织作为第四个关系命题来讨论，我们的观点是：自组织带来系统自我进化与协同增效。

自组织是在特定情境下发生在系统内的自发的组织化、有序化过程。事实上，自组织亦揭示出了系统进化的“目的性”与“调节性”。

目的性是指系统的自我进化不是盲目的，它遵循某种“结构性力量”，从混乱状态自发地进化成有序的时空结构。自组织与为了具有特定结构和功能而设计的人造机器不同，它的结构是自发地发展起来的。

调节性是指系统中存在能够自动调节、自我控制的内在主导力量。子系统、要素之间会形成制约与协调机制，最后共同决定系统的自我进化。自组织带来了系统的自我进化增效，最典型的例子就是我们自己的生命系统。

自组织理论告诉我们，物质发展的本质是不断提高有序度的、自发的组织化过程，这不仅仅体现在物质层面，在心理层面亦有自组织机理。哈肯在《信息与组织》一书中提出，人的大脑系统是比自然系统更高级、更复杂的自组织系统。心理是大脑的功能，大脑的自组织带来心理的自组织。中国现代心理学家朱智贤认为，人的心理是一