的艰苦奋斗，不是物质上的。

第三个核心价值观是坚持自我批判，要善于听取各种不同意见，保持心态开放。一个好的干部一定要听得进意见，听得进别人的批评，有自我批判精神的人才能走向更大的成功，这是华为核心价值观的一个基础。

绩效是必要条件和分水岭

员工能够被提拔进入干部队伍，必须坚持的标准是绩效成绩好，这是一个必要条件。员工的成长和发展，唯一的目标就是把自己的绩效做好。

在实践中，华为牢固树立了在成功的业务实践中选拔干部的导向。绩效是分水岭，以结果论英雄，这样才能对大家进行公正评价。不搞相马而搞赛马，不断促进干部队伍赛马文化的形成，每个人都以结果论英雄。对于优秀干部，虽然短期绩效一开始可能没做出来，但是从长期来看“不会让雷锋吃亏”，是金子终究会发光的，这就是华为干部选拔的绩效导向。

能力是关键成功要素

绩效只是事后的指标，业务结果好不好，真正关键的是用了什么样的干部去做。用对了干部，这个项目大概率上是会成功的。

这四个维度构成了选拔干部的四个象限。对于那些品德好、认同公司价值观、绩效好、能力又强的人，一定要大胆提拔。的艰苦奋斗，不是物质上的。

第三个核心价值观是坚持自我批判，要善于听取各种不同意见，保持心态开放。一个好的干部一定要听得进意见，听得进别人的批评，有自我批判精神的人才能走向更大的成功，这是华为核心价值观的一个基础。

绩效是必要条件和分水岭

员工能够被提拔进入干部队伍，必须坚持的标准是绩效成绩好，这是一个必要条件。员工的成长和发展，唯一的目标就是把自己的绩效做好。

在实践中，华为牢固树立了在成功的业务实践中选拔干部的导向。绩效是分水岭，以结果论英雄，这样才能对大家进行公正评价。不搞相马而搞赛马，不断促进干部队伍赛马文化的形成，每个人都以结果论英雄。对于优秀干部，虽然短期绩效一开始可能没做出来，但是从长期来看“不会让雷锋吃亏”，是金子终究会发光的，这就是华为干部选拔的绩效导向。

能力是关键成功要素

绩效只是事后的指标，业务结果好不好，真正关键的是用了什么样的干部去做。用对了干部，这个项目大概率上是会成功的。

这四个维度构成了选拔干部的四个象限。对于那些品德好、认同公司价值观、绩效好、能力又强的人，一定要大胆提拔。对于有能力但绩效结果不好的人，坚决不能提拔，因为他们能力很强，要做点事情，这时候最容易做的就是表面文章，上台后可能会造成部门的虚假繁荣，做不出好的结果来，坚决不能用这种干部。

但是对于绩效好、能力不强的人，可以多给予他们学习的机会，让他们严格要求自己，不断指导他们，让他们的能力有所提升，并给他们应用的机会。当然，对于这四个维度都不好的干部，就坚决不能使用。

关于干部关键能力，华为有干部四力：决断力、理解力、执行力和人际连接力，这块内容将在下一节中做介绍。

第二节

华为干部“四力”

决断力

所谓决断力，就是要求高层干部冒敢于评估的风险，去做决策。敢于决策，且善于决策的人，才能成为高层干部，才能成为接班人。很多企业在干部培养过程中，老板强势，不给干部犯错误的机会，那么管理者怎么能成长？管理者无法成长，反过来会制约企业的接班人计划和企业新业务的拓展，导致企业在新的业务上无人可用，这种情况其实是普遍存在的。

高层干部每天面临复杂的环境，需要具备决断的能力，这种决断的能力背后不只是敢于做决定，而是一定要有科学的方法支撑，来做出正确的决定。除了决策所具备的知识、技能、方法以外，更重要的对于有能力但绩效结果不好的人，坚决不能提拔，因为他们能力很强，要做点事情，这时候最容易做的就是表面文章，上台后可能会造成部门的虚假繁荣，做不出好的结果来，坚决不能用这种干部。

但是对于绩效好、能力不强的人，可以多给予他们学习的机会，让他们严格要求自己，不断指导他们，让他们的能力有所提升，并给他们应用的机会。当然，对于这四个维度都不好的干部，就坚决不能使用。

关于干部关键能力，华为有干部四力：决断力、理解力、执行力和人际连接力，这块内容将在下一节中做介绍。

第二节

华为干部“四力”

决断力

所谓决断力，就是要求高层干部冒敢于评估的风险，去做决策。敢于决策，且善于决策的人，才能成为高层干部，才能成为接班人。很多企业在干部培养过程中，老板强势，不给干部犯错误的机会，那么管理者怎么能成长？管理者无法成长，反过来会制约企业的接班人计划和企业新业务的拓展，导致企业在新的业务上无人可用，这种情况其实是普遍存在的。

高层干部每天面临复杂的环境，需要具备决断的能力，这种决断的能力背后不只是敢于做决定，而是一定要有科学的方法支撑，来做出正确的决定。除了决策所具备的知识、技能、方法以外，更重要的是领导者有没有能力去做决定和承担决定的结果。

一把手和二把手的根本区别是什么？一把手敢于决策，这个决策一定不是完美的，但一定经过利弊权衡，所以要敢于决策，还要善于决策。对高层干部来讲，不决策、不作为是常犯的问题。培养高层干部的决断力，重点就在于要有让高层干部敢于犯错误的机制，如果高层干部怕犯错误，他就不会做决策。

构建起干部正确做决策的能力，就涉及授权，比如市场投标，地区部总裁拥有的商务决策价格是有底线的，在这个限度以上，地区部总裁就可以审批，超过了这个底线，就一定要拿回机关来决策。在授权范围内，地区部总裁就要全面衡量竞争关系、项目重要程度等，来决定如何拿下项目。公司还有审计稽核机制，对于每个重大决策会有相对应的部门来独立稽核，发现决策违规、超权限决策等现象，会及时通报，提请管理团队予以处罚。这样的机制就确保了既可以大胆给干部授权，权力也不会被滥用。这个里面就涉及流程性的权力的授予，以及在权力的范围内去授权、行权。

另外，还要包容干部犯错误。任总多次讲道，要包容犯错误的干部，不能一棒子打死。为什么？因为如果干部犯错了，大家就认为他一文不值，墙倒众人推，那么就不会再有其他的干部跳出来主动承担重要任务。这也是很多组织在创新过程中所面临的问题。

国内一个非常知名的央企在几年前要招一个电商业务的总经理，负责招聘的HR是我的好朋友，他就找我咨询。

他说，我们怎么去选拔这样一个人才，你帮我看看JD（job 是领导者有没有能力去做决定和承担决定的结果。

一把手和二把手的根本区别是什么？一把手敢于决策，这个决策一定不是完美的，但一定经过利弊权衡，所以要敢于决策，还要善于决策。对高层干部来讲，不决策、不作为是常犯的问题。培养高层干部的决断力，重点就在于要有让高层干部敢于犯错误的机制，如果高层干部怕犯错误，他就不会做决策。

构建起干部正确做决策的能力，就涉及授权，比如市场投标，地区部总裁拥有的商务决策价格是有底线的，在这个限度以上，地区部总裁就可以审批，超过了这个底线，就一定要拿回机关来决策。在授权范围内，地区部总裁就要全面衡量竞争关系、项目重要程度等，来决定如何拿下项目。公司还有审计稽核机制，对于每个重大决策会有相对应的部门来独立稽核，发现决策违规、超权限决策等现象，会及时通报，提请管理团队予以处罚。这样的机制就确保了既可以大胆给干部授权，权力也不会被滥用。这个里面就涉及流程性的权力的授予，以及在权力的范围内去授权、行权。

另外，还要包容干部犯错误。任总多次讲道，要包容犯错误的干部，不能一棒子打死。为什么？因为如果干部犯错了，大家就认为他一文不值，墙倒众人推，那么就不会再有其他的干部跳出来主动承担重要任务。这也是很多组织在创新过程中所面临的问题。

国内一个非常知名的央企在几年前要招一个电商业务的总经理，负责招聘的HR是我的好朋友，他就找我咨询。

他说，我们怎么去选拔这样一个人才，你帮我看看JD（job descriptio，职位描述）。

我看完以后，就跟他说，恭喜你，中国有两个人符合你的需要。

他很开心，说，谁呀？

我说，一个叫马云，一个叫刘强东。

他说，老冉，你忽悠我！

我说，其实不是，你的职位描述是要一个在中国的B to C（公司对消费者）平台上获得过成功的人。那其实寥寥无几，这样一个职位干部的选拔，你是不可能从外部获得直接成功者的，人家直接成功者是不可能给你打工的。那怎么办？如果你在外面选了一个不能够失败的人，或者一个根本就没有经验的人，根本做不起来。

他说，那怎么办？

我说，你应该从你们内部选拔一个这样的干部来挑起这个重任。

他说，怎么选拔呢？

我说，要关注一点，人家在这个岗位上即便做错了，即便将来会走弯路，也不能把人家一棍子打到底，要给人犯错误的机会。

最后他听取了我的意见，从内部选拔了一个总经理。

从这个案例中可以看出，在高层干部选拔上，要想发挥他的决断力，就要有对错误的包容度，要给他犯错误的机会。人才市场非常青descriptio，职位描述）。

我看完以后，就跟他说，恭喜你，中国有两个人符合你的需要。

他很开心，说，谁呀？

我说，一个叫马云，一个叫刘强东。

他说，老冉，你忽悠我！

我说，其实不是，你的职位描述是要一个在中国的B to C（公司对消费者）平台上获得过成功的人。那其实寥寥无几，这样一个职位干部的选拔，你是不可能从外部获得直接成功者的，人家直接成功者是不可能给你打工的。那怎么办？如果你在外面选了一个不能够失败的人，或者一个根本就没有经验的人，根本做不起来。

他说，那怎么办？

我说，你应该从你们内部选拔一个这样的干部来挑起这个重任。

他说，怎么选拔呢？

我说，要关注一点，人家在这个岗位上即便做错了，即便将来会走弯路，也不能把人家一棍子打到底，要给人犯错误的机会。

最后他听取了我的意见，从内部选拔了一个总经理。

从这个案例中可以看出，在高层干部选拔上，要想发挥他的决断力，就要有对错误的包容度，要给他犯错误的机会。人才市场非常青睐华为训练出来的高素质人才，到处在挖。反观华为是怎么培养这些干部的呢？很关键的一条是允许他们犯错误！一个组织当中如果不给干部犯错误的机会，这些干部就永远不能成长，当企业需要用人的时候，就会出现无将才甚至无人可用的悲哀情况，对企业来讲就是一种严重打击。所以培养高层干部，一方面要加强他们决策知识的学习，更重要的是要让他们大胆做决策。

理解力

理解力就是要能听懂公司对于战略战术背后的政策布局，并且变成自己的行动。

在华为，理解力一个很重要的动作就是学习任正非的讲话，学习公司的文件。任总也反复强调大家学习什么、理解什么，就是把公司的文件读懂。现在的媒体非常发达，华为心声社区等渠道，会把任总的一些讲话和公司的文件流传到社会上，几乎每一篇文章都是当下热议的焦点。

2010年，任总要求华为人学习讲述李鸿章生平的纪录片《血色黄昏》，看完要写读后感。我们当时深刻地感觉到，在当时的时代背景下，确实要去面对困难解决问题，千万不能沽名钓誉，忍辱负重才是真英雄。通过这种学习，一点一点地就会理解公司为什么鼓励干部要勇于承担责任，要去解决实际问题。2006年，华为人学习《乔家大院》，学习晋商。晋商有个核心精神：财散人聚，财聚人散。这句话背后其实正好体现了华为对于激励分配的深度理解。老板把钱花出去，人才就会来，这是学习晋商的一个深刻感受。睐华为训练出来的高素质人才，到处在挖。反观华为是怎么培养这些干部的呢？很关键的一条是允许他们犯错误！一个组织当中如果不给干部犯错误的机会，这些干部就永远不能成长，当企业需要用人的时候，就会出现无将才甚至无人可用的悲哀情况，对企业来讲就是一种严重打击。所以培养高层干部，一方面要加强他们决策知识的学习，更重要的是要让他们大胆做决策。

理解力

理解力就是要能听懂公司对于战略战术背后的政策布局，并且变成自己的行动。

在华为，理解力一个很重要的动作就是学习任正非的讲话，学习公司的文件。任总也反复强调大家学习什么、理解什么，就是把公司的文件读懂。现在的媒体非常发达，华为心声社区等渠道，会把任总的一些讲话和公司的文件流传到社会上，几乎每一篇文章都是当下热议的焦点。

2010年，任总要求华为人学习讲述李鸿章生平的纪录片《血色黄昏》，看完要写读后感。我们当时深刻地感觉到，在当时的时代背景下，确实要去面对困难解决问题，千万不能沽名钓誉，忍辱负重才是真英雄。通过这种学习，一点一点地就会理解公司为什么鼓励干部要勇于承担责任，要去解决实际问题。2006年，华为人学习《乔家大院》，学习晋商。晋商有个核心精神：财散人聚，财聚人散。这句话背后其实正好体现了华为对于激励分配的深度理解。老板把钱花出去，人才就会来，这是学习晋商的一个深刻感受。