公司已不再负责自己的薪酬管理，而雇用其他公司来进行该类工作。

在2005年有85%的美国公司外包其至少一项HR部门的工作，这是

2002年的2倍。Yakee集团，一家波士顿技术咨询公司则预测，美国

国内的HR服务市场规模会在2008年增长至420亿美元，而全球的市

场规模则会增至800亿美元（Babdock,2004，pp.71-72）。现在还有

些公司的主要服务就是此类业务，如Exult公司，从起家一直增长至

拥有1 500名员工和一度4年4亿美元的营业额，新近被翰威特咨询以

6.91亿美元收购。

显然，外包是一项新兴产业，并且每一个HR部门都必须将其作

为设计解决方案——特别是在处理事务性工作和策略性工作时把这

种方法作为选项来考虑。而这样做的好处之一，就是SBP无须花过多

时间处理此类工作。另一个好处则是它有可能减少运营成本。具体减

少的程度取决于很多因素，包括所选的承包商是否合适等，而一般能

够节省的开支则高达15%~20%。外包性工作需要HR部门中有人擅长

项目和供应商管理，而在许多HR部门中，项目管理已经成为其核心

优势之一。

10.3.2　策略性工作的解决途径公司已不再负责自己的薪酬管理，而雇用其他公司来进行该类工作。

在2005年有85%的美国公司外包其至少一项HR部门的工作，这是

2002年的2倍。Yakee集团，一家波士顿技术咨询公司则预测，美国

国内的HR服务市场规模会在2008年增长至420亿美元，而全球的市

场规模则会增至800亿美元（Babdock,2004，pp.71-72）。现在还有

些公司的主要服务就是此类业务，如Exult公司，从起家一直增长至

拥有1 500名员工和一度4年4亿美元的营业额，新近被翰威特咨询以

6.91亿美元收购。

显然，外包是一项新兴产业，并且每一个HR部门都必须将其作

为设计解决方案——特别是在处理事务性工作和策略性工作时把这

种方法作为选项来考虑。而这样做的好处之一，就是SBP无须花过多

时间处理此类工作。另一个好处则是它有可能减少运营成本。具体减

少的程度取决于很多因素，包括所选的承包商是否合适等，而一般能

够节省的开支则高达15%~20%。外包性工作需要HR部门中有人擅长

项目和供应商管理，而在许多HR部门中，项目管理已经成为其核心

优势之一。

10.3.2　策略性工作的解决途径策略性工作包括许多HR解决方案，如激励体系、重组、培训计

划、招聘流程、组织发展等。这些服务对任何公司都是十分重要的

——没有这些策略性工作，要改变人员业绩就成了天方夜谭。但这

类工作也是劳动密集型的，需要大量的专家、时间和金钱。在HR部

门进行战略性转型时，也会面临如何应对策略性工作的问题。一种解

决途径就是建立专家中心（COE），它与服务共享中心的设计理念相

似，也是集合了每个具体解决方案领域的专家，如薪酬COE或培训

COE等。在这种情况下，COE使整个公司中的HR人员都能找到有帮

助的资源。有的HR部门甚至还成立了评估COE，专门设计业绩评

估、收集数据并汇报结果。COE就像是轮毂，而辐条就是各个执行

领域中的HR人员。有了COE之后，公司无须再在各个部门中安排专

家，而只要把他们集中起来就可以了。一般来讲，COE负责设计方

案，而其他HR人员负责执行。

要学会如何应对策略性工作，首先就要考虑今后不会再直接提供

哪些服务。我们熟悉的一个HR部门就将其所提供的解决方案决策服

务精简成了五个领域，包括领导力培养、变革管理、团队有效性、人

才招聘和保留，该部门后来也在这几个领域中建立了COE。如果有

客户提出属于这五个领域中的请求，就会有合适的HR顾问给出答策略性工作包括许多HR解决方案，如激励体系、重组、培训计

划、招聘流程、组织发展等。这些服务对任何公司都是十分重要的

——没有这些策略性工作，要改变人员业绩就成了天方夜谭。但这

类工作也是劳动密集型的，需要大量的专家、时间和金钱。在HR部

门进行战略性转型时，也会面临如何应对策略性工作的问题。一种解

决途径就是建立专家中心（COE），它与服务共享中心的设计理念相

似，也是集合了每个具体解决方案领域的专家，如薪酬COE或培训

COE等。在这种情况下，COE使整个公司中的HR人员都能找到有帮

助的资源。有的HR部门甚至还成立了评估COE，专门设计业绩评

估、收集数据并汇报结果。COE就像是轮毂，而辐条就是各个执行

领域中的HR人员。有了COE之后，公司无须再在各个部门中安排专

家，而只要把他们集中起来就可以了。一般来讲，COE负责设计方

案，而其他HR人员负责执行。

要学会如何应对策略性工作，首先就要考虑今后不会再直接提供

哪些服务。我们熟悉的一个HR部门就将其所提供的解决方案决策服

务精简成了五个领域，包括领导力培养、变革管理、团队有效性、人

才招聘和保留，该部门后来也在这几个领域中建立了COE。如果有

客户提出属于这五个领域中的请求，就会有合适的HR顾问给出答复。而如果请求的是执行一个新的解决方案，COE就将这个解决方

案的设计和执行工作外包出去。HR的职能变成了项目管理，而不是

具体的工作。许多培训部门都已不再进行某些类别的培训，如个人发

展（文书写作或是时间管理等），但保留了一张注册培训机构的名单，

并把公司中有培训需要的员工推荐给他们。这类工作的外包正越来越

多地应用到HR的日常工作中，你所在的HR部门已经停止提供哪些服

务了呢？

10.3.3　有效管理战略性工作

处理事务性和策略性工作所采取的行动为HR充分提供了应对战

略性工作的空间。但这还不够，HR领导层必须采取其他行动保证这

种战略性转型能够保持长久。关于这一点，我们有以下建议：

●与业务部门协调一致　确定所需SBP的人数并将这些人员与具

体的业务部门协调起来。SBP必须努力增加自己对业务的了解并加深

与部门领导之间的关系。我们的研究表明，一个SBP可以与5~10个

人建立起长期的业务合作关系。因此，在一个大公司中，一个SBP能

够为一个中型业务部门或几个小型业务部门提供有效支持。较大的业复。而如果请求的是执行一个新的解决方案，COE就将这个解决方

案的设计和执行工作外包出去。HR的职能变成了项目管理，而不是

具体的工作。许多培训部门都已不再进行某些类别的培训，如个人发

展（文书写作或是时间管理等），但保留了一张注册培训机构的名单，

并把公司中有培训需要的员工推荐给他们。这类工作的外包正越来越

多地应用到HR的日常工作中，你所在的HR部门已经停止提供哪些服

务了呢？

10.3.3　有效管理战略性工作

处理事务性和策略性工作所采取的行动为HR充分提供了应对战

略性工作的空间。但这还不够，HR领导层必须采取其他行动保证这

种战略性转型能够保持长久。关于这一点，我们有以下建议：

●与业务部门协调一致　确定所需SBP的人数并将这些人员与具

体的业务部门协调起来。SBP必须努力增加自己对业务的了解并加深

与部门领导之间的关系。我们的研究表明，一个SBP可以与5~10个

人建立起长期的业务合作关系。因此，在一个大公司中，一个SBP能

够为一个中型业务部门或几个小型业务部门提供有效支持。较大的业务部门则可以由一个高级SBP带队的HR团队提供支持，其中还包括

其他一些SBP、HR全面专家和/或培训战略师。

●与HR流程协调一致　确保对战略性项目的工作流程中的每一步

都分配至少一名HR人员，但这并不是一个全职工作，而是说有至少

一个人要对该步骤的操作结果负责。转型过程失败最常见的原因就是

责任划分不清。因此，在项目开始时就应当对所涉及工作、每项工作

所需人员数目以及这些人员应对流程中的哪些部分负责作好规划。

●激励结果　HR部门内的激励机制中，激励与人员工作类型的相

关程度如何？重点做战略性工作的人，其激励应至少部分取决于客户

的反馈和对业务成果的贡献。而重点做策略性工作的人，激励应与其

设计、执行解决方案的效率和质量挂钩。重点做事务性工作的人，其

激励则应与顾客满意度和答复质量相联系。

●评价结果　对整个部门总体的评价，我们推荐使用平衡计分板。

其中一项指标可能是接到的工作类型。客户（而不是HR）发起的工

作所占的百分比应不断上升，并成为工作量的主体。通过主动性讨论

获得的工作也应当不断增加。另一个指标就是客户对SBP及其他HR

人员提供的服务的满意度。而HR提供的解决方案的最终效果和其在务部门则可以由一个高级SBP带队的HR团队提供支持，其中还包括

其他一些SBP、HR全面专家和/或培训战略师。

●与HR流程协调一致　确保对战略性项目的工作流程中的每一步

都分配至少一名HR人员，但这并不是一个全职工作，而是说有至少

一个人要对该步骤的操作结果负责。转型过程失败最常见的原因就是

责任划分不清。因此，在项目开始时就应当对所涉及工作、每项工作

所需人员数目以及这些人员应对流程中的哪些部分负责作好规划。

●激励结果　HR部门内的激励机制中，激励与人员工作类型的相

关程度如何？重点做战略性工作的人，其激励应至少部分取决于客户

的反馈和对业务成果的贡献。而重点做策略性工作的人，激励应与其

设计、执行解决方案的效率和质量挂钩。重点做事务性工作的人，其

激励则应与顾客满意度和答复质量相联系。

●评价结果　对整个部门总体的评价，我们推荐使用平衡计分板。

其中一项指标可能是接到的工作类型。客户（而不是HR）发起的工

作所占的百分比应不断上升，并成为工作量的主体。通过主动性讨论

获得的工作也应当不断增加。另一个指标就是客户对SBP及其他HR

人员提供的服务的满意度。而HR提供的解决方案的最终效果和其在服务过程中的工作效率也是同样重要的。

我们的结束语就是：你可能已经发现我们提出的中心思想，即

HR部门内的人员应专长某一类工作。我们在这里想再次突出这一主

张。因为管理事务性、策略性和战略性工作的关键是有着本质性区别

的，擅长并且乐于做事务性工作的人不一定也擅长或乐于做战略性工

作；反之亦然。所以，一年下来，尽管HR团队中的成员可能每人都

要做点各种类型的工作，但我们的建议还是，尽量将人员按其能力和

兴趣分配成三类。

10.4　将人员与战略型HR部门协调起来

一旦建好了架构，就该确定具体的人员安置了。HR部门中有各

种各样的人员，如招聘者、管理者、顾问、培训师等。而我们在这里

讨论的主要是SBP的工作或职能。

10.4.1　能力

首先需要判断的就是，SBP究竟是一种角色还是一个职位。如果

是一种角色，那就成了人员头上顶的一个名号，而此外还有许多其他服务过程中的工作效率也是同样重要的。

我们的结束语就是：你可能已经发现我们提出的中心思想，即

HR部门内的人员应专长某一类工作。我们在这里想再次突出这一主

张。因为管理事务性、策略性和战略性工作的关键是有着本质性区别

的，擅长并且乐于做事务性工作的人不一定也擅长或乐于做战略性工

作；反之亦然。所以，一年下来，尽管HR团队中的成员可能每人都

要做点各种类型的工作，但我们的建议还是，尽量将人员按其能力和

兴趣分配成三类。

10.4　将人员与战略型HR部门协调起来

一旦建好了架构，就该确定具体的人员安置了。HR部门中有各

种各样的人员，如招聘者、管理者、顾问、培训师等。而我们在这里

讨论的主要是SBP的工作或职能。

10.4.1　能力

首先需要判断的就是，SBP究竟是一种角色还是一个职位。如果

是一种角色，那就成了人员头上顶的一个名号，而此外还有许多其他