同时，设立“龙虎榜”，在培训中实行小组的积分管理制度，对各小组的团队文化、5S管理、课堂纪律、学习成果和参加活动等进行评价。班主任和培训讲师根据积分评价标准以及各小组的表现，进行加减分，每天课程结束时公布成绩，实行可视化管理。在培训项目全部结束时根据龙虎榜成绩，选取优秀的团队进行奖励，从而培养集体荣誉感。

②活动安排

在培养项目开展期间，尤其是集中封闭式培训阶段，为了丰富学员的学习生活，调动学习氛围，可以定期组织开展多样化的团队活动，并尽量与培训内容结合起来，比如团队拓展、知识竞赛、翰林讲坛、情景剧拍摄等，而不是为了组织活动而组织活动。例如在某企业大学的青年后备人才培养项目中，要求学员根据所学内容，在1天内以小组为单位，自编自导自演舞台剧，道具服装完全就地取材，自己制作，并由培训组织部门派人全程跟拍，最后参加戏剧节的演出和评选。通过舞台剧的形式，既深刻理解和演绎了所学内容，也培养和锻炼了团队的创新意识和协作精神，更能加深相互的了解，发现具有不同专长的人才。

③组织服务

人才培养项目的组织服务是最考验培训管理者耐心、细心和热心程度的工作内容。由于讲师、学员从四面八方汇聚在一起，性格特点、习惯偏好、经历背景等都各有不同，因此我们在做服务工作时必须要考虑到每个人的实际情况。除了要做好现场的教学、后勤服务工作外，同时，设立“龙虎榜”，在培训中实行小组的积分管理制度，对各小组的团队文化、5S管理、课堂纪律、学习成果和参加活动等进行评价。班主任和培训讲师根据积分评价标准以及各小组的表现，进行加减分，每天课程结束时公布成绩，实行可视化管理。在培训项目全部结束时根据龙虎榜成绩，选取优秀的团队进行奖励，从而培养集体荣誉感。

②活动安排

在培养项目开展期间，尤其是集中封闭式培训阶段，为了丰富学员的学习生活，调动学习氛围，可以定期组织开展多样化的团队活动，并尽量与培训内容结合起来，比如团队拓展、知识竞赛、翰林讲坛、情景剧拍摄等，而不是为了组织活动而组织活动。例如在某企业大学的青年后备人才培养项目中，要求学员根据所学内容，在1天内以小组为单位，自编自导自演舞台剧，道具服装完全就地取材，自己制作，并由培训组织部门派人全程跟拍，最后参加戏剧节的演出和评选。通过舞台剧的形式，既深刻理解和演绎了所学内容，也培养和锻炼了团队的创新意识和协作精神，更能加深相互的了解，发现具有不同专长的人才。

③组织服务

人才培养项目的组织服务是最考验培训管理者耐心、细心和热心程度的工作内容。由于讲师、学员从四面八方汇聚在一起，性格特点、习惯偏好、经历背景等都各有不同，因此我们在做服务工作时必须要考虑到每个人的实际情况。除了要做好现场的教学、后勤服务工作外，还要细心观察每名学员的思想动态和健康状况，耐心解答疑惑，调解学员矛盾，以确保培训项目的顺利开展。前些年我在企业组织培训项目时，经常封闭半个月时间，就有过多次学员半夜生病，紧急送医的经历。

▷课前预习

我以前在培训中发现，有些小组在讨论环节，总是有些人讨论不太积极，开始以为性格比较内向。后来经过询问才发现，这些学员因为对所培训的内容不太熟悉，感觉没有什么可说的。所以，参加学习时如果学员不在同一起点，就无法保证所有人在讨论交流环节和课堂练习环节，都能积极参与进去，必然导致有些人感觉收获多，而有些人觉得啥都没学到。因此，为了帮助学员对学习的内容提前有所了解，提高学习的准备度，尽量让同一批培养项目的学员在训前能处于同一起跑线，有必要在正式开展集中培训之前安排一些课前预习活动，比如阅读材料、移动学习等。同时，安排课前学习，也能减少课堂培训在知识普及方面所花费的时间，从而关注重点内容。我了解到有些央企做的比较好，他们在正式开班之前，除了让参训的学员提前阅读课程相关的指定书籍外，还要完成“两带来”的任务，即每名学员在正式培训的时候，要带来一个案例经验和一个实际工作问题。这样做，可以让学员在培训中带着问题学习，向讲师请教，向同学请教；而且，将自己的案例经验向其他人分享，相互学习。

但是，要注意的是，提前预习的工作量不要太大，毕竟学员有许多的本职工作要做，时间和精力有限。如果花太多的时间在课前预习上，阅读大量的资料，完成太多的任务，反而成为他们的一种拖累，还要细心观察每名学员的思想动态和健康状况，耐心解答疑惑，调解学员矛盾，以确保培训项目的顺利开展。前些年我在企业组织培训项目时，经常封闭半个月时间，就有过多次学员半夜生病，紧急送医的经历。

▷课前预习

我以前在培训中发现，有些小组在讨论环节，总是有些人讨论不太积极，开始以为性格比较内向。后来经过询问才发现，这些学员因为对所培训的内容不太熟悉，感觉没有什么可说的。所以，参加学习时如果学员不在同一起点，就无法保证所有人在讨论交流环节和课堂练习环节，都能积极参与进去，必然导致有些人感觉收获多，而有些人觉得啥都没学到。因此，为了帮助学员对学习的内容提前有所了解，提高学习的准备度，尽量让同一批培养项目的学员在训前能处于同一起跑线，有必要在正式开展集中培训之前安排一些课前预习活动，比如阅读材料、移动学习等。同时，安排课前学习，也能减少课堂培训在知识普及方面所花费的时间，从而关注重点内容。我了解到有些央企做的比较好，他们在正式开班之前，除了让参训的学员提前阅读课程相关的指定书籍外，还要完成“两带来”的任务，即每名学员在正式培训的时候，要带来一个案例经验和一个实际工作问题。这样做，可以让学员在培训中带着问题学习，向讲师请教，向同学请教；而且，将自己的案例经验向其他人分享，相互学习。

但是，要注意的是，提前预习的工作量不要太大，毕竟学员有许多的本职工作要做，时间和精力有限。如果花太多的时间在课前预习上，阅读大量的资料，完成太多的任务，反而成为他们的一种拖累，引起反感，导致学习效果的降低。此外，在课前预习阶段，要提供一定的学习指导，定期提醒，避免自学任务被其他工作所影响和冲淡。

为了促进学员在繁忙的工作之中抽空预习的积极性，需要适当地给予他们激励或奖励，并告诉他们，完成这些学习任务对他们有哪些价值。比如，我的一家客户，采用学分制的办法，规定了课前预习阶段、集中培训阶段、岗位实践阶段的学分标准，只有完成了每个阶段的任务拿到相应的学分，最终项目结束时才能取得结业证书。

5、应用实践

应用实践是整个人才培养项目中最重要的环节，评判一个培训是否有价值，关键在于有多少新知识和技能被应用于实际工作中。很多企业的培训之所以无效，就是因为所学的内容不能学以致用，不仅不能创造价值，反而是对时间和资源的浪费，培训“无用论”也由此产生。

虽说很多人包括培训专业人员在内都认识到了这一问题，也明白其严重性，但是为什么没有效解决呢？其中有一个很重要的原因，就是责任共担问题。

相信很多人都听过“三个和尚没水喝”的故事：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。这个寓言故事说明一个道理：办一件事，如果没有制度作保障，责任不落实，互相推诿，人多反而办不成事。

在企业中也是一样，业务部门的管理者认为，培训是培训部门的引起反感，导致学习效果的降低。此外，在课前预习阶段，要提供一定的学习指导，定期提醒，避免自学任务被其他工作所影响和冲淡。

为了促进学员在繁忙的工作之中抽空预习的积极性，需要适当地给予他们激励或奖励，并告诉他们，完成这些学习任务对他们有哪些价值。比如，我的一家客户，采用学分制的办法，规定了课前预习阶段、集中培训阶段、岗位实践阶段的学分标准，只有完成了每个阶段的任务拿到相应的学分，最终项目结束时才能取得结业证书。

5、应用实践

应用实践是整个人才培养项目中最重要的环节，评判一个培训是否有价值，关键在于有多少新知识和技能被应用于实际工作中。很多企业的培训之所以无效，就是因为所学的内容不能学以致用，不仅不能创造价值，反而是对时间和资源的浪费，培训“无用论”也由此产生。

虽说很多人包括培训专业人员在内都认识到了这一问题，也明白其严重性，但是为什么没有效解决呢？其中有一个很重要的原因，就是责任共担问题。

相信很多人都听过“三个和尚没水喝”的故事：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。这个寓言故事说明一个道理：办一件事，如果没有制度作保障，责任不落实，互相推诿，人多反而办不成事。

在企业中也是一样，业务部门的管理者认为，培训是培训部门的事儿，跟自己没关系，他们常说的一句话：“培训虽然很重要，但是你看我平时工作这么忙，哪顾得过来啊。而且培训部门负责培训工作，由他们去做就行了，是他们应该干的。”同样，培训部门也认为“这些学员都是你们业务部门自己的员工，回到工作岗位上我也管不了啊；而且我的职责是做好培训的准备和实施，确保学员对培训课程的满意度，之后的事情就不是我们培训部门能够掌控得了的，属于你们业务部门内部的事情。”正因为双方“各扫门前雪”，“铁路警察各管一段”，学习和应用没有有效衔接，没有相应的跟进措施，最终导致培训项目的失败。

实际上，业务部门和培训部门都应当负起学习转化的责任，缺一不可。只有双方达成共识携手合作，积极推动学习的应用和转化，才能让培训发挥出价值。否则，相互推诿，结果是双方都会受到损害。就像两个人站在同一条即将沉没的船上，却在争论船的哪一端水漏的更快，还有任何意义吗？

统一了思想，下一步就是行动。那么问题来了，如何在工作中学以致用，提升各项能力呢？我认为，确保学习内容能够有效应用转化，有三个方面的关键行动：

▷持续练习

在企业培训中经常出现“课上激动，课下不动”的现象，我们抛开培训内容本身的问题，即使讲师授课十分精彩，课程也非常实战，学员下课后很大一部分人仍旧会我行我素，回到以前的习惯上去。假如幸运的话，有一部分学员应用了培训中介绍的方法，但是在使用中事儿，跟自己没关系，他们常说的一句话：“培训虽然很重要，但是你看我平时工作这么忙，哪顾得过来啊。而且培训部门负责培训工作，由他们去做就行了，是他们应该干的。”同样，培训部门也认为“这些学员都是你们业务部门自己的员工，回到工作岗位上我也管不了啊；而且我的职责是做好培训的准备和实施，确保学员对培训课程的满意度，之后的事情就不是我们培训部门能够掌控得了的，属于你们业务部门内部的事情。”正因为双方“各扫门前雪”，“铁路警察各管一段”，学习和应用没有有效衔接，没有相应的跟进措施，最终导致培训项目的失败。

实际上，业务部门和培训部门都应当负起学习转化的责任，缺一不可。只有双方达成共识携手合作，积极推动学习的应用和转化，才能让培训发挥出价值。否则，相互推诿，结果是双方都会受到损害。就像两个人站在同一条即将沉没的船上，却在争论船的哪一端水漏的更快，还有任何意义吗？

统一了思想，下一步就是行动。那么问题来了，如何在工作中学以致用，提升各项能力呢？我认为，确保学习内容能够有效应用转化，有三个方面的关键行动：

▷持续练习

在企业培训中经常出现“课上激动，课下不动”的现象，我们抛开培训内容本身的问题，即使讲师授课十分精彩，课程也非常实战，学员下课后很大一部分人仍旧会我行我素，回到以前的习惯上去。假如幸运的话，有一部分学员应用了培训中介绍的方法，但是在使用中有了困难，或者因为使用方法不当导致出现了负面的结果，他们很大可能会觉得那些新方法不好用而放弃继续使用，回到旧的行为上去。

人面对改变，都有一种惰性。比如你习惯了使用一种ERP系统，后来公司因为发展需要更换了另外一种ERP系统，虽然新的系统功能非常的强大和稳定，但是你在学习使用新系统的时候还是会感觉到各种不习惯不便利，总感觉旧的系统用起来更顺手，不明白公司为什么要换新系统。还有，我们上下班常走某条路线，下一次就会不自觉地走那条路线。这就是习惯的力量。所以，一旦习惯在我们的大脑中留下印记，就需要长时间的持续努力去改变它们。同样，新行为习惯的养成也不是一朝一夕之功，也需要依靠持续的努力才能取代旧行为习惯，成为“新”的旧行为习惯。

如何能将新知识和新技能变成自己的新习惯和新行为呢？美国畅销书作家丹尼尔·科伊尔在其《一万小时天才理论》中给出了方法：有目的的持续练习（科伊尔称之为“精深练习”）。科伊尔认为任何领域的任何专家都需要经过10000小时专心致志的持续练习。持续练习指的是朝着正确的既定目标挣扎前进，深入练习，挑战自己的能力极限，然后不断犯错并加以改正。持续练习的三大秘诀：①模块化：首先，让学习者整体了解一项任务，尽可能把它分解成最基础的模块；然后花时间用慢动作练习，再加速，以了解其内在的结构。②重复练习：并不是练习的时间越多越好，持续练习的前提是你必须处于最佳状态，效率极高，实际上每个人每天的持续练习时间一般在3—5小时左右。③尝试体会：持续练习并不是简单的挣扎，而是有目标的奋斗，选定目标、努力争取、缩小差距，再回到初始步骤，不断体会这有了困难，或者因为使用方法不当导致出现了负面的结果，他们很大可能会觉得那些新方法不好用而放弃继续使用，回到旧的行为上去。

人面对改变，都有一种惰性。比如你习惯了使用一种ERP系统，后来公司因为发展需要更换了另外一种ERP系统，虽然新的系统功能非常的强大和稳定，但是你在学习使用新系统的时候还是会感觉到各种不习惯不便利，总感觉旧的系统用起来更顺手，不明白公司为什么要换新系统。还有，我们上下班常走某条路线，下一次就会不自觉地走那条路线。这就是习惯的力量。所以，一旦习惯在我们的大脑中留下印记，就需要长时间的持续努力去改变它们。同样，新行为习惯的养成也不是一朝一夕之功，也需要依靠持续的努力才能取代旧行为习惯，成为“新”的旧行为习惯。

如何能将新知识和新技能变成自己的新习惯和新行为呢？美国畅销书作家丹尼尔·科伊尔在其《一万小时天才理论》中给出了方法：有目的的持续练习（科伊尔称之为“精深练习”）。科伊尔认为任何领域的任何专家都需要经过10000小时专心致志的持续练习。持续练习指的是朝着正确的既定目标挣扎前进，深入练习，挑战自己的能力极限，然后不断犯错并加以改正。持续练习的三大秘诀：①模块化：首先，让学习者整体了解一项任务，尽可能把它分解成最基础的模块；然后花时间用慢动作练习，再加速，以了解其内在的结构。②重复练习：并不是练习的时间越多越好，持续练习的前提是你必须处于最佳状态，效率极高，实际上每个人每天的持续练习时间一般在3—5小时左右。③尝试体会：持续练习并不是简单的挣扎，而是有目标的奋斗，选定目标、努力争取、缩小差距，再回到初始步骤，不断体会这