单自生成、人单自推动、单酬自优化。但如果不能按照既定要求满足用户需求，自主经营体的每个成员都将无法获得薪酬，甚至出现账面亏损。自主经营体全部都以市场逻辑来运作，不符合绩效要求的就会被淘汰。

张瑞敏在内部谈话时表示，“我们现在做的就是叫每个人都承接互联网时代的单，就是‘人单合一’。互联网时代，如果你能找到这个单，你的‘酬’和这个‘单’连起来，比你原来的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解约离开”。海尔内部提出的一个理念叫“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”就是原来不能与市场直接接触的中层管理人员。“原来海尔有个考核班子和很复杂的评价体系，而现在海尔采用的是用户直接评价，不再需要这么多管理者。”

海尔抽取隔热层的方式是，大量裁撤中层，将海尔在各地的销售体系全盘改造为仅是独立自然人的小微公司。2013年海尔成功裁员1.6万人，2014年裁员约1万人，两年裁员约2.6万人。对海尔这家传统制造企业而言，灵动性大大提升。“随着家电智能化，裁的应该是工人，但海尔却要裁中层。一是组织结构扁平化，二是行政、营销人员这些中层都不是拥抱互联网的核心人员，这不仅仅是减少人工成本的问题。”海尔的裁员让组织有能力面向互联网时代的未来。

为了实现“人单酬合一”，海尔进行了多年的探索，开发了一系列工具，其中最重要的工具有两个：人单酬账户和关差机制。人单酬账户是每个自主经营体计算其收入、支出的工具，包括三个子账户：资产账户、费用账户和薪酬账户。资产账户和费用账户二者的结余以损失和费用的形式计入薪酬账户，与薪酬账户中的收入项进行抵扣，单自生成、人单自推动、单酬自优化。但如果不能按照既定要求满足用户需求，自主经营体的每个成员都将无法获得薪酬，甚至出现账面亏损。自主经营体全部都以市场逻辑来运作，不符合绩效要求的就会被淘汰。

张瑞敏在内部谈话时表示，“我们现在做的就是叫每个人都承接互联网时代的单，就是‘人单合一’。互联网时代，如果你能找到这个单，你的‘酬’和这个‘单’连起来，比你原来的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解约离开”。海尔内部提出的一个理念叫“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”就是原来不能与市场直接接触的中层管理人员。“原来海尔有个考核班子和很复杂的评价体系，而现在海尔采用的是用户直接评价，不再需要这么多管理者。”

海尔抽取隔热层的方式是，大量裁撤中层，将海尔在各地的销售体系全盘改造为仅是独立自然人的小微公司。2013年海尔成功裁员1.6万人，2014年裁员约1万人，两年裁员约2.6万人。对海尔这家传统制造企业而言，灵动性大大提升。“随着家电智能化，裁的应该是工人，但海尔却要裁中层。一是组织结构扁平化，二是行政、营销人员这些中层都不是拥抱互联网的核心人员，这不仅仅是减少人工成本的问题。”海尔的裁员让组织有能力面向互联网时代的未来。

为了实现“人单酬合一”，海尔进行了多年的探索，开发了一系列工具，其中最重要的工具有两个：人单酬账户和关差机制。人单酬账户是每个自主经营体计算其收入、支出的工具，包括三个子账户：资产账户、费用账户和薪酬账户。资产账户和费用账户二者的结余以损失和费用的形式计入薪酬账户，与薪酬账户中的收入项进行抵扣，最终生成自主经营体的薪酬。关差机制是指闭环优化，当现实操作中第一竞争力目标无法实现的时候，预酬中设想的薪酬就无法达到，这时候自主经营体体长、二级经营体资源平台就要和员工一起想办法、找原因，努力缩小“绩效结果”和“第一竞争力目标”之间的差距，从而缩小“预酬”和“实际薪酬”之间的差距。此外，公司可基于该工具和机制淘汰经营状况不好的或是与公司整体发展战略不符的小微组织或个人。

海尔的“共赢增值表”

传统的财务报表是基于封闭的企业视角，而不是从生态的视角出发。海尔“共赢增值表”则从利益相关者的视角对所有伙伴的贡献进行了价值衡量。海尔基于该表建立了一种价值共创的合作伙伴关系与共生共赢的氛围。海尔生态品牌战略的核心是与用户在一起。海尔的所有员工与生态伙伴都通过“单”联系在一起，形成利益共同体，齐心协力满足用户需求，创造用户价值，并按照贡献多少来分配自主经营体创造的超额价值（见图5-7）。海尔非常强调使人的价值最大化，员工通过创造用户价值实现自我增值，而高增值则意味着获得无上限的高分享。最终生成自主经营体的薪酬。关差机制是指闭环优化，当现实操作中第一竞争力目标无法实现的时候，预酬中设想的薪酬就无法达到，这时候自主经营体体长、二级经营体资源平台就要和员工一起想办法、找原因，努力缩小“绩效结果”和“第一竞争力目标”之间的差距，从而缩小“预酬”和“实际薪酬”之间的差距。此外，公司可基于该工具和机制淘汰经营状况不好的或是与公司整体发展战略不符的小微组织或个人。

海尔的“共赢增值表”

传统的财务报表是基于封闭的企业视角，而不是从生态的视角出发。海尔“共赢增值表”则从利益相关者的视角对所有伙伴的贡献进行了价值衡量。海尔基于该表建立了一种价值共创的合作伙伴关系与共生共赢的氛围。海尔生态品牌战略的核心是与用户在一起。海尔的所有员工与生态伙伴都通过“单”联系在一起，形成利益共同体，齐心协力满足用户需求，创造用户价值，并按照贡献多少来分配自主经营体创造的超额价值（见图5-7）。海尔非常强调使人的价值最大化，员工通过创造用户价值实现自我增值，而高增值则意味着获得无上限的高分享。图5-7　基于用户价值实现的“人单合一”体系

资料来源：海尔集团总裁周云杰在《企业家》周刊的观点图解。

共赢增值表的出发点，首先是用户和利益相关者，是生态圈价值总量的“增值”。对于由用户付薪带来的生态圈整体价值增值，对于这些额外创造的利润，可以根据价值贡献与投入情况，在资本方、生态圈参与方、创客之间进行分享。基于共赢增值表与人单合一计分卡，企业可以让每个创客在创造用户价值的同时分享自己的价值，这加速了物联网生态的质变，创客的自驱力、自进化也让企业可以更好地应对不确定性。图5-7　基于用户价值实现的“人单合一”体系

资料来源：海尔集团总裁周云杰在《企业家》周刊的观点图解。

共赢增值表的出发点，首先是用户和利益相关者，是生态圈价值总量的“增值”。对于由用户付薪带来的生态圈整体价值增值，对于这些额外创造的利润，可以根据价值贡献与投入情况，在资本方、生态圈参与方、创客之间进行分享。基于共赢增值表与人单合一计分卡，企业可以让每个创客在创造用户价值的同时分享自己的价值，这加速了物联网生态的质变，创客的自驱力、自进化也让企业可以更好地应对不确定性。共赢增值表是一种数字化时代对传统利润表特有的补充，使企业的观念从过去的以企业为中心转变为以用户为中心，从过去的封闭式驱动模式转变为开放的、有用户和资源方参与的模式。同时，在组织和员工关系的转变上，它还实现了将自上而下的“以企业为中心”的员工管控，转变为从用户到用户的“以用户为中心”的循环生态赋能模式。共赢增值表是一种数字化时代对传统利润表特有的补充，使企业的观念从过去的以企业为中心转变为以用户为中心，从过去的封闭式驱动模式转变为开放的、有用户和资源方参与的模式。同时，在组织和员工关系的转变上，它还实现了将自上而下的“以企业为中心”的员工管控，转变为从用户到用户的“以用户为中心”的循环生态赋能模式。小结　协同共生管理模型（SDAP）：能力塑造

基于组织行为“情景—人—反应”的基本模式，通过把企业置于数字技术的情境下，关注人们的协同共生意愿与能力，以及相关的反应与变化，我们得出协同共生管理模型，场景、意愿、能力与过程成为协同共生管理模型中的四大基本要素，并提出协同共生管理过程模型，帮助组织打造实现协同共生价值的能力。

在协同共生管理模型中，我们得出如下结论。

第一，我们需要识别与创造协同共生场景。数字化带来企业成长场景重塑，使得协同共生实现的可能性变得更大；客户协同共生是变化最深刻的场景；在持续变化的环境下，企业不仅仅要有能力构建组织内的协同工作场景、组织外的协同价值场景，还需要与外部技术伙伴、跨界业务伙伴一起打造协同共生场景。

第二，需要提升协同共生意愿。协同共生意愿本质上是动机问题，价值目标认同是关键，领导者自身的协同共生意愿具有示范效应。

第三，今天的战略不再是一个竞争模型或资源模型，而必须是一个能力模型，且是一个构建协同共生价值的能力模型。通过流程机制、沟通反馈机制与能力获取机制能够构建组织内协同共生能力；地理接近性、组织亲近性、技术接近性则是三种影响组织外协同共生能力的典型路径。小结　协同共生管理模型（SDAP）：能力塑造

基于组织行为“情景—人—反应”的基本模式，通过把企业置于数字技术的情境下，关注人们的协同共生意愿与能力，以及相关的反应与变化，我们得出协同共生管理模型，场景、意愿、能力与过程成为协同共生管理模型中的四大基本要素，并提出协同共生管理过程模型，帮助组织打造实现协同共生价值的能力。

在协同共生管理模型中，我们得出如下结论。

第一，我们需要识别与创造协同共生场景。数字化带来企业成长场景重塑，使得协同共生实现的可能性变得更大；客户协同共生是变化最深刻的场景；在持续变化的环境下，企业不仅仅要有能力构建组织内的协同工作场景、组织外的协同价值场景，还需要与外部技术伙伴、跨界业务伙伴一起打造协同共生场景。

第二，需要提升协同共生意愿。协同共生意愿本质上是动机问题，价值目标认同是关键，领导者自身的协同共生意愿具有示范效应。

第三，今天的战略不再是一个竞争模型或资源模型，而必须是一个能力模型，且是一个构建协同共生价值的能力模型。通过流程机制、沟通反馈机制与能力获取机制能够构建组织内协同共生能力；地理接近性、组织亲近性、技术接近性则是三种影响组织外协同共生能力的典型路径。