变革的过程本章都是关于变革的内容。到目前为止，我已经关注了如何使用学习循环加速组织内部的有机变化。在关于变革的一章中，如果我没有谈论成功管理者普遍具有的组织变革技巧，那就是我不负责。如何让整个组织有效地从一种业务思考方式转向另外一种方式？如何从组织的顶层推动战略，以便其能够得到真正的贯彻和实施？如何完善变革流程？如下图所示，一个成功的变革过程有七个阶段。让我

再如，HR从业人员要在下个月5日参加一个研讨会，需要准备一些资料。你就可以把这些文件放在5日的纸夹里，必要的话还可以注明会议的地点、时间、与会人员、性质和原因。这样你就可以做到心中有数，不用再担心忘了参会或是忘了带资料。五、懂得拒绝与取舍才是时间管理的真谛只要生命没有停止，人就需要和时间打交道。人们如果能掌握一些管理时间的小窍门，在日常生活和工作中就会更加擅

立信任。你或许会担心自己是否在进行微观管理，其实你没有。你正在做的事情，对于确保期望与信任级别的一致是必要的。阐明期望的关键是交代清楚背景，这样人们就能理解为什么做出的这个决定很重要。为什么我们现在关注这个客户群、这个地区，或者这个特定的时机？就像一家大型零售连锁店的高层管理者告诉我：“我的工作就是对我们做出某些决策的原因进行解释，以获得更多人的理解，为组织

和言行一致。综合这两种因素，我们把授权划分为六个等级，如上图所示。授权的六个等级和能力的五个等级有基本对应关系：知识级对应授权的第一级，规范级对应授权的第二和第三级，技巧级对应授权的第四级，技能级对应授权的第五级，变通级对应授权的第六级。除了能力的考虑，还要评估授权对象的心理承受能力。无论哪一级授权，都要做好授权后的监督控制工作，如减少风险、提供支持、及时反

·伟大的自我领导者们通过赢得同事的尊重来影响他们。如果我的同事不尊重我，我会很难获得他们的支持。·伟大的自我领导者们不会坚持某一特定结果，并以此更好地影响他人。如果我保持灵活，不坚持一切工作都必须以某种特定方式完成，我会更有影响力。·伟大的自我领导者们通过做正确的事（为了团队或组织）来影响他人。我需要牢牢记住，工作的重点不是我个人，而是是否能够让公司利益最大

怎么会想邀请我参加这些会呢？”总裁回答说：“是因为那些你提问的问题，你的那些问题引起我们思考如何把员工绩效和业务需求联系在一起，在以前从未这样想过，今后我们在这方面还要做得更多。”很显然，她之所以被邀请参加会议，是由于她问的那些问题起了作用！1.1.4　概念四：找准要合作的客户或“我该与谁合作”我们想在这里分享我们经常遇到的经历：每当我们向客户的HR询问谁是

团队就是由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体为了特定目标和按照一定规则结合在一起的组织。这个定义蕴含了团队的三个基本特征：共同的愿景，互补的技能，一致的承诺。共同的愿景就是团队要以目标为导向，目标是一切行动的指引，目标统驭一切。没有目标，团队就是一盘散沙，充其量只是一个工作组而已。互补的技能是指团队不能都是同质化的人。团队需要三种技能或者三种类型的人：做

无知循环意味着当我们做出一个决定，我们就选取了支持决定的数据和证据，我们本能地对信息进行了选择性的分类，来加强我们的“正确性”。这种认知失调是心理学家们非常熟悉的。一旦我们买了房子或者汽车，不管价格如何，我们都会选择那些证明我们做出了一个好决定的数据。除非我们对我们的假想非常熟悉，否则我们一般会忽视那些表明我们做出了错误决定的数据（除非或者知道这些证据变得再

25在无能的下属身上花费大量时间将精力放在能干的下属身上以前，我曾经把大部分时间用在指导工作业绩不好的下属上。我也听说过“不要在无能的下属身上花费任何时间”之类的说法。但是，肆无忌惮地冷落能力不强的下属，将对团队产生负面影响。看到冷漠的领导者，其他成员不禁会想：“如果我的工作表现不好，大概也会被冷落吧。”我就曾经因为冷落能力不强的下属而导致其他成员离职。而且

时间存在新老、处于不同生命周期阶段的商品，导致数据之间的干扰比较大，这些指标的数据不是很精确。除了上述量化研究方法外，还有定性研究方法：①通过行业报告，找到有潜力的新产品、新品类，②参考竞争对手或者同行已经做出来的，并且上市销售，销量还不错的产品。3.如何优化商品和货架空间组合货架空间是非常宝贵的资源，如何分配货架空间资源是优化落地的关键。这个问题可以这样来

流程设计要遵循前三化的原则：简单化，专业化，标准化。（1）简单化：简单就容易遵循，简单就不容易出错，简单就不容易产生歧义。例如，傻瓜相机把简单的操作呈现给了用户，把复杂的设计留给了自己。（2）专业化：专业才能保证品质，专业就是对消费者负责。我们为什么容易相信大品牌？因为他们舍得在专业性上下功夫。过去的诺基亚手机为什么品质好？因为他们长期坚持由第三方查错。（3

图3-44　商品的成本结构在产品成本和售价一定的情况下，想要提高毛利，就需要压缩门店上下架成本、到门店配送成本、仓储成本、运输成本，这几部分都与零售供应链息息相关。到门店配送成本、仓储成本、运输成本如何优化已在第3.1节“供应链网络设计”中详细介绍。售罄率是零售供应链上非常重要的指标，特别是在服饰品零售行业。这类商品的需求具有很大的不确定性，同时消费者会希望

比如对新鲜度要求非常高的商品，一周甚至几天内就要完成从源头到仓库的过程）。为了应对这样的提前期，就需要从战术上提早进行控制。就好像你用中程导弹击打敌人，导弹到达敌人处是需要时间的，不能等到敌人到了身边时才发射，你需要提前观察敌人的动向，提前部署，提早发射出去。当商品到达仓库后，再从仓库将商品送达门店所需要的时间就短多了。中场驱动力负责把商品从源头搬到仓库，而

新加入人才库。评估的结束，代表着系统化人才培养项目告一段落，即将开始下一个培养周期。评估是基石，既决定了高潜人才的进出，也是人才培养的前提和依据，而培养则是关键引擎，是帮助人才从潜力者走向胜任者，从明日之星成长为卓越人才的助推力量。我们再来看人才培养项目的整体评估高潜人才的个体评估虽可作为人才培养项目整体效果检验的一个重要方面，但仍旧不能构成对人才培养的完整

表2-3 岗位打分情况汇总表第五步:确定关键岗位对上述步骤得到的各岗位分值从高到低进行排序，通常来说，分数进入前1/5范围的岗位即可列入关键岗位的统计范围。当然，可以在整个企业内进行对比，也可以在某个部门或事业部内进行对比。表2-3 岗位打分情况汇总表第五步:确定关键岗位对上述步骤得到的各岗位分值从高到低进行排序，通常来说，分数进入前1/5范围的岗位即可列入

看一下上面的信任—共情矩阵。信任的水平掌握在你自己的手中。你在压力下做出回应的坦诚程度将决定你是轻松地走向安全状况，还是摔落在地。如果你坦诚公开地进行沟通交流，尽快提供你所拥有的全部事实，你就能建立信任，事情的发展也不太可能完全脱离控制。如果你隐瞒了有关事实或者让记者发现了更多值得深究的线索，你就会削弱信任。记者就会攻击那些误导他们的人。事情就会变得令人难堪

图3-70　时尚服饰上市周期示意图这样做也是需要投入的，第一，业务流和信息流要高效，能够小步快跑地获取市场需求并传递到采购、生产端；第二，设计要快，要能快速组织公司内部能力响应市场需求，从概念到产品的速度非常快；第三，生产要快，要和供应商建立战略合作关系，需要它们配合小批量的交付；第四，物流交付要快，从工厂到需求地的时间要短，这样做物流成本肯定很高，但在时尚

35称是一个“由数百万问题解决者组成的全球网络”。很多公司也在做同样的事。尤查·本科勒将其描述为“创造网”，即由公司组成的松36散网络，它们共同“创造新产品、新流程和新想法”。即使有时这些公司在同一市场竞争，它们也会不断沟通，以创新并改进其产品的效率和竞争力。图5-6　封闭式创新35称是一个“由数百万问题解决者组成的全球网络”。很多公司也在做同样的事。尤查·

图5-1　协同共生管理过程模型注：关于协同价值预期、协同价值创造、协同价值评价、协同价值分配，请参考陈春花，朱丽，徐石，等。“协同管理”价值取向基础研究：基于协同管理软件企业单案例研究[J].管理世界（增刊），2017：13-21.首先，组织需要判断某一场景是否适合通过多资源调配或协同共生来提高效率。如果协同共生能提高效率，那么组织要先明确该协同共生过程所涉

4.规范在管理团队上，有无一定的规范，也影响着团队凝聚力的形成与发展，如果制定有效合宜的团队规范，会在一定程度上约束成员的行为，使成员行为最大限度地指向团队任务。总之，团队领导者应明确自己的角色，逐步加强与团队成员的关系，善于通过讲故事来激励别人，建立友好关系，要用不同的方式和不同的人打交道；要明确团队目标，协调人际冲突，增强团队成员间的信任关系；团队领导者