表2-3 岗位打分情况汇总表

第五步:确定关键岗位

对上述步骤得到的各岗位分值从高到低进行排序，通常来说，分数进入前1/5范围的岗位即可列入关键岗位的统计范围。当然，可以在整个企业内进行对比，也可以在某个部门或事业部内进行对比。表2-3 岗位打分情况汇总表

第五步:确定关键岗位

对上述步骤得到的各岗位分值从高到低进行排序，通常来说，分数进入前1/5范围的岗位即可列入关键岗位的统计范围。当然，可以在整个企业内进行对比，也可以在某个部门或事业部内进行对比。一般来说，关键岗位数量在总体岗位数量中所占比例只有15%左右，最多不超过20%。公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到20%的员工的能力上成效如何。美国哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰在他的文章《评估无形资产的战略准备度》中指出：有些企业仅仅5种岗位就决定了公司80%以上的战略重点。

需要注意的是，识别出企业内部的关键岗位后，并不意味着关键岗位上的所有员工都是关键人才。因为每位员工的能力潜质与产生的绩效都是有差别的。

以销售岗位为例，销售人员之间的绩效可能存在巨大差异：一位顶级销售人员可能比一般销售人员多卖出10倍甚至20倍的产品。前微软首席技术官纳森•迈尔沃德曾说：“顶级软件开发人员比一般软件开发人员的工作效率不是高出10倍或100倍，而是高出1000倍，甚至达到1万倍。”当然，只有极少数岗位存在如此惊人的绩效差距，但是存在差距是很常见的，尤其是知识密集型的岗位，或是管控幅度或影响范围较大的岗位。我们经常看到有些关键岗位，请了好多人来做都不见起色，但一旦选择了恰当的人却起到起死回生之效。当年乔布斯被苹果公司扫地出门，结果苹果公司一蹶不振，换了几任CEO都无济于事，最终还是乔帮主的再次回归，带领苹果公司走出低迷，一飞冲天。

正因为关键人才所发挥的作用巨大，甚至能决定企业的成败，所以我们在确定了关键岗位后，需要及时地把关键人才识别出来，并给予资源倾斜，为关键人才设计专门的培养和激励计划，从而鼓励他们持续地为组织做出贡献。一般来说，关键岗位数量在总体岗位数量中所占比例只有15%左右，最多不超过20%。公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到20%的员工的能力上成效如何。美国哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰在他的文章《评估无形资产的战略准备度》中指出：有些企业仅仅5种岗位就决定了公司80%以上的战略重点。

需要注意的是，识别出企业内部的关键岗位后，并不意味着关键岗位上的所有员工都是关键人才。因为每位员工的能力潜质与产生的绩效都是有差别的。

以销售岗位为例，销售人员之间的绩效可能存在巨大差异：一位顶级销售人员可能比一般销售人员多卖出10倍甚至20倍的产品。前微软首席技术官纳森•迈尔沃德曾说：“顶级软件开发人员比一般软件开发人员的工作效率不是高出10倍或100倍，而是高出1000倍，甚至达到1万倍。”当然，只有极少数岗位存在如此惊人的绩效差距，但是存在差距是很常见的，尤其是知识密集型的岗位，或是管控幅度或影响范围较大的岗位。我们经常看到有些关键岗位，请了好多人来做都不见起色，但一旦选择了恰当的人却起到起死回生之效。当年乔布斯被苹果公司扫地出门，结果苹果公司一蹶不振，换了几任CEO都无济于事，最终还是乔帮主的再次回归，带领苹果公司走出低迷，一飞冲天。

正因为关键人才所发挥的作用巨大，甚至能决定企业的成败，所以我们在确定了关键岗位后，需要及时地把关键人才识别出来，并给予资源倾斜，为关键人才设计专门的培养和激励计划，从而鼓励他们持续地为组织做出贡献。什么是关键人才？

按照国内外优秀企业对关键人才的定义：在关键岗位上任职，并且一贯表现优异的，才可以称为关键人才。什么是一贯？我认为至少连续2年。要看TA有无持续贡献能力，如果偶尔绩效表现好，有可能是前任留下的基础好，也可能是外部环境形势好，一次两次碰上了，但不可持续。

针对关键人才的识别方法，我们将在后文具体介绍。

四、长短结合：有效制定人才培养目标

人才培养目标是人才培养系统工程实施的出发点，是设计人才培养规划和方案的基本依据。对于关键岗位的人才培养目标一定要服务于组织发展战略，通过对组织内外部情况的分析，明确在人才培养过程中，应该完成哪些具体的任务或者说开展哪些培养项目，能够实现哪些成果，以支撑到战略目标的实现。

然而在现实中，很多人才培养项目在规划之初，并没有考虑过要实现什么样的目标或者所提出的目标不够清晰明确，更没有真正了解企业的战略需求，而是简单地跟风效仿，导致项目实施的随意性、盲目性，最终草草收场。实际上，只有清晰地定义出人才培养项目成功的标准，将其作为行动指南，始终如一地执行，才能一步一步接近并取得成功。世界500强企业、电商鼻祖亚马逊公司有个“奇葩”规定：任何项目启动之际，需准备一篇内部新闻稿，想象项目成功后如何向什么是关键人才？

按照国内外优秀企业对关键人才的定义：在关键岗位上任职，并且一贯表现优异的，才可以称为关键人才。什么是一贯？我认为至少连续2年。要看TA有无持续贡献能力，如果偶尔绩效表现好，有可能是前任留下的基础好，也可能是外部环境形势好，一次两次碰上了，但不可持续。

针对关键人才的识别方法，我们将在后文具体介绍。

四、长短结合：有效制定人才培养目标

人才培养目标是人才培养系统工程实施的出发点，是设计人才培养规划和方案的基本依据。对于关键岗位的人才培养目标一定要服务于组织发展战略，通过对组织内外部情况的分析，明确在人才培养过程中，应该完成哪些具体的任务或者说开展哪些培养项目，能够实现哪些成果，以支撑到战略目标的实现。

然而在现实中，很多人才培养项目在规划之初，并没有考虑过要实现什么样的目标或者所提出的目标不够清晰明确，更没有真正了解企业的战略需求，而是简单地跟风效仿，导致项目实施的随意性、盲目性，最终草草收场。实际上，只有清晰地定义出人才培养项目成功的标准，将其作为行动指南，始终如一地执行，才能一步一步接近并取得成功。世界500强企业、电商鼻祖亚马逊公司有个“奇葩”规定：任何项目启动之际，需准备一篇内部新闻稿，想象项目成功后如何向媒体宣布取得的重要成果。这个规定迫使项目经理首先定义成功，让所有团队成员先达成努力的方向共识，以终为始，确保项目执行的连贯、有效性。

在制定人才培养目标前，要充分考虑企业所处的内外部环境：

从企业内部来看，要分析本企业所处的特殊阶段和企业战略发展的未来需要，根据业务的发展规划、人才的规模现状、存在的主要问题，科学编制人才培养规划，使人才队伍建设与业务需要相衔接，与经营发展相适应。

从企业外部来讲，要调查企业所处的商业经济环境、宏观政策、行业走势、竞争对手情况等，为企业良性运营及提升核心竞争力提供人才保障和智力支持。

我们以某市商业银行人才培养目标为例。

当前，该行面临一系列较为严峻的内外部形势，突出表现在国内经济下行明显、同业竞争激烈、人才梯队建设亟待加强等。

1.经济形势问题。从外部大环境看，全球经济仍处于复杂的复苏过程，不确定性因素仍然较多。在中国经济下行、银行股破净、监管革命、互联网金融冲击、不良资产反弹、融资脱媒等多种因素的交互作用下，银行的经营发展和市值增长面临巨大压力。

2.同业竞争问题。从本地看，目前该行所处地市已有近60家银行业金融机构，近2,000个营业网点，同业竞争异常激烈。企业间的竞争，说到底是人才的竞争。然而企业想通过猎头引进成熟人才正变得媒体宣布取得的重要成果。这个规定迫使项目经理首先定义成功，让所有团队成员先达成努力的方向共识，以终为始，确保项目执行的连贯、有效性。

在制定人才培养目标前，要充分考虑企业所处的内外部环境：

从企业内部来看，要分析本企业所处的特殊阶段和企业战略发展的未来需要，根据业务的发展规划、人才的规模现状、存在的主要问题，科学编制人才培养规划，使人才队伍建设与业务需要相衔接，与经营发展相适应。

从企业外部来讲，要调查企业所处的商业经济环境、宏观政策、行业走势、竞争对手情况等，为企业良性运营及提升核心竞争力提供人才保障和智力支持。

我们以某市商业银行人才培养目标为例。

当前，该行面临一系列较为严峻的内外部形势，突出表现在国内经济下行明显、同业竞争激烈、人才梯队建设亟待加强等。

1.经济形势问题。从外部大环境看，全球经济仍处于复杂的复苏过程，不确定性因素仍然较多。在中国经济下行、银行股破净、监管革命、互联网金融冲击、不良资产反弹、融资脱媒等多种因素的交互作用下，银行的经营发展和市值增长面临巨大压力。

2.同业竞争问题。从本地看，目前该行所处地市已有近60家银行业金融机构，近2,000个营业网点，同业竞争异常激烈。企业间的竞争，说到底是人才的竞争。然而企业想通过猎头引进成熟人才正变得日益困难，如不能建立强大的内部人才培养机制，企业将面临严峻的“人才荒”。

3.人才梯队问题。从该行内部看，2014年初，中层干部平均年龄41.1岁，基层干部平均年龄35.2岁，距离中层干部平均降至40岁以下的目标仍有差距。同时，80后员工占全行总人数的61%，但其中近85%为一般员工，干部队伍需要进一步年轻化、专业化，搭建起后备人才梯队。

同时，公司客户经理和大堂经理作为与公司客户联系最为紧密的一个群体，需要站在市场最前沿独当一面，真正链接起银行产品与客户需求，在竞争激烈的当下显得尤为重要。为解决此问题，有效搭建后备人才梯队，经过该行高层战略会议以及外部专家的分析指导，决定面向全分行选拔有潜质的80后员工启动系统化人才培养项目“双百计划”，即每年培养100名公司80后客户经理和100名80后大堂经理，根据该行未来发展战略的需要及解决实际工作难题的要求，规划分层分类的制度化、渐进式的培养内容，系统提升现有营销队伍的业务素质和营销能力。

1、人才培养目标的分类

▷人才培养目标，主要分为短期目标和长期目标。

短期目标。通常指1年内的目标，主要目的是为了解决当前绩效低下问题，弥补能力短板，通常是重要又紧急的“救火”类问题。

短期目标目前在大多数企业较为常见，通过调研，找出各级各类日益困难，如不能建立强大的内部人才培养机制，企业将面临严峻的“人才荒”。

3.人才梯队问题。从该行内部看，2014年初，中层干部平均年龄41.1岁，基层干部平均年龄35.2岁，距离中层干部平均降至40岁以下的目标仍有差距。同时，80后员工占全行总人数的61%，但其中近85%为一般员工，干部队伍需要进一步年轻化、专业化，搭建起后备人才梯队。

同时，公司客户经理和大堂经理作为与公司客户联系最为紧密的一个群体，需要站在市场最前沿独当一面，真正链接起银行产品与客户需求，在竞争激烈的当下显得尤为重要。为解决此问题，有效搭建后备人才梯队，经过该行高层战略会议以及外部专家的分析指导，决定面向全分行选拔有潜质的80后员工启动系统化人才培养项目“双百计划”，即每年培养100名公司80后客户经理和100名80后大堂经理，根据该行未来发展战略的需要及解决实际工作难题的要求，规划分层分类的制度化、渐进式的培养内容，系统提升现有营销队伍的业务素质和营销能力。

1、人才培养目标的分类

▷人才培养目标，主要分为短期目标和长期目标。

短期目标。通常指1年内的目标，主要目的是为了解决当前绩效低下问题，弥补能力短板，通常是重要又紧急的“救火”类问题。

短期目标目前在大多数企业较为常见，通过调研，找出各级各类