看一下上面的信任—共情矩阵。信任的水平掌握在你自己的手中。你在压力下做出回应的坦诚程度将决定你是轻松地走向安全状况，还是摔落在地。如果你坦诚公开地进行沟通交流，尽快提供你所拥有的全部事实，你就能建立信任，事情的发展也不太可能完全脱离控制。如果你隐瞒了有关事实或者让记者发现了更多值得深究的线索，你就会削弱信任。记者就会攻击那些误导他们的人。事情就会变得令人难堪。

共情的水平很大程度上是由周围环境决定的，是某人或某事导致了危机的发生。如果你或者你的公司在这次危机中不负有责任，那么共情水平就会上升。如果你或你的公司是一些自然灾害的受害者，那么共情水平就会进一步提升。另一方面，如果你实施了犯罪或者意外地引起了伤害，共情水平就会下降。有时候会进一步下降。

虽然共情水平很大程度上不由你自己控制，你仍然可以做些事情使事态发展倒向自己这边。比如设法承担责任，即便并不是你的过错。这可能让你觉得有悖常理，尤其明显有另外的人应该对此事负责时。但是重构和扩展你的责任范围，会让更多的人体会到你的处境，有助于你走出危机。

一个经典案例就是1986年造成恐慌的泰诺（Tyleol）事件。当时超市的货架上发现了含有氰化物的泰诺胶囊，很明显这是病理性原因造成的。强生（Johso & Johso）公司的高管层本来可以将精力放在犯罪和敦促警方负起追捕作恶者责任的方面，但他们没有这样做。公司召回了所有的泰诺产品，设计了强大的防篡改包装，并大力宣传以提高公众对此的认识。强生公司的高管们明白，必须要为消费者的安全迅速承担责任。据估计，在此次事件中，强生公司总共花费看一下上面的信任—共情矩阵。信任的水平掌握在你自己的手中。你在压力下做出回应的坦诚程度将决定你是轻松地走向安全状况，还是摔落在地。如果你坦诚公开地进行沟通交流，尽快提供你所拥有的全部事实，你就能建立信任，事情的发展也不太可能完全脱离控制。如果你隐瞒了有关事实或者让记者发现了更多值得深究的线索，你就会削弱信任。记者就会攻击那些误导他们的人。事情就会变得令人难堪。

共情的水平很大程度上是由周围环境决定的，是某人或某事导致了危机的发生。如果你或者你的公司在这次危机中不负有责任，那么共情水平就会上升。如果你或你的公司是一些自然灾害的受害者，那么共情水平就会进一步提升。另一方面，如果你实施了犯罪或者意外地引起了伤害，共情水平就会下降。有时候会进一步下降。

虽然共情水平很大程度上不由你自己控制，你仍然可以做些事情使事态发展倒向自己这边。比如设法承担责任，即便并不是你的过错。这可能让你觉得有悖常理，尤其明显有另外的人应该对此事负责时。但是重构和扩展你的责任范围，会让更多的人体会到你的处境，有助于你走出危机。

一个经典案例就是1986年造成恐慌的泰诺（Tyleol）事件。当时超市的货架上发现了含有氰化物的泰诺胶囊，很明显这是病理性原因造成的。强生（Johso & Johso）公司的高管层本来可以将精力放在犯罪和敦促警方负起追捕作恶者责任的方面，但他们没有这样做。公司召回了所有的泰诺产品，设计了强大的防篡改包装，并大力宣传以提高公众对此的认识。强生公司的高管们明白，必须要为消费者的安全迅速承担责任。据估计，在此次事件中，强生公司总共花费了近20亿美元，但是这件事件之后，公司销售市场的表现反而更加强劲了。

与此相反，还有另外一个经典案例。1989年，油轮埃克森•瓦尔迪兹号（Exxo Valdez）在阿拉斯加威廉王子湾附近搁浅。1100万加仑的原油泄露在原始天然的海岸线上。事件发生后，埃克森的CEO劳伦斯•罗尔（Lawrece Rawl）没有快速地采取措施，承担责任，而是发布一系列的新闻稿，称公司正在调查这一事件。将原油泄漏遏制在一定范围之内的机会被浪费掉了，数百英里的海岸线受到污染。

对此，公众愤怒不已，公司的声誉也随之暴跌。在罗尔勉强宣布将负责清理之前，已经过去了好几个星期。最后，数千名工人和志愿者受到动员，清理泄漏石油，挽救野生动物，尽可能地减少损害。但是因为其反应太慢，埃克森的公共形象已经严重受损。当时的环境保护局局长威廉•雷利（William Reilly）称罗尔的反应是：“在公司出现1麻烦时，不与公众进行交流会发生什么的典型案例。”

勇于担责的领导者

当公司受到攻击的时候，其领导要成为挡板。他们需要成为第一批承担责任的人；他们需要接受指责，并包揽其他人的责任。这里有五种方法可以帮助你成为一个更成功的挡板。

首先，保持自己的观点。不要认为人们的第一反应总是正确的。稍微等等，收集数据，在清楚事情的进展状况之后再采取行动。如果记者来电话，你可以这样说：“我们不确定发生了什么；只要我们发了近20亿美元，但是这件事件之后，公司销售市场的表现反而更加强劲了。

与此相反，还有另外一个经典案例。1989年，油轮埃克森•瓦尔迪兹号（Exxo Valdez）在阿拉斯加威廉王子湾附近搁浅。1100万加仑的原油泄露在原始天然的海岸线上。事件发生后，埃克森的CEO劳伦斯•罗尔（Lawrece Rawl）没有快速地采取措施，承担责任，而是发布一系列的新闻稿，称公司正在调查这一事件。将原油泄漏遏制在一定范围之内的机会被浪费掉了，数百英里的海岸线受到污染。

对此，公众愤怒不已，公司的声誉也随之暴跌。在罗尔勉强宣布将负责清理之前，已经过去了好几个星期。最后，数千名工人和志愿者受到动员，清理泄漏石油，挽救野生动物，尽可能地减少损害。但是因为其反应太慢，埃克森的公共形象已经严重受损。当时的环境保护局局长威廉•雷利（William Reilly）称罗尔的反应是：“在公司出现1麻烦时，不与公众进行交流会发生什么的典型案例。”

勇于担责的领导者

当公司受到攻击的时候，其领导要成为挡板。他们需要成为第一批承担责任的人；他们需要接受指责，并包揽其他人的责任。这里有五种方法可以帮助你成为一个更成功的挡板。

首先，保持自己的观点。不要认为人们的第一反应总是正确的。稍微等等，收集数据，在清楚事情的进展状况之后再采取行动。如果记者来电话，你可以这样说：“我们不确定发生了什么；只要我们发现任何事情，我们都会让你知道。”菲尔•杰克逊（Phil Jackso）是一名NBA的篮球教练，他必须处理篮球比赛中最根本、最重要的问题，他需要保持冷静，需要将精力集中于全局之上，记住整个赛季的表现不取决于一场比赛。如果有什么来自裁判的不好消息呢？杰克逊还是专注于全局。他已经准备好应对来自媒体不断的压力了，因为他已经2学会了“摘出自我”。

第二，运用你的幽默感。加州公用事业委员会的负责人在面临媒体对于自己在加州能源危机中所起作用的恶意提问时，她是这样说的：“至少我没有让今年的极地冰盖融化。”幽默让她显得更酷、更平静、更泰然自若。

第三，要高尚。人们尊重高尚的行为。没有比讲真话和承担责任更让人觉得高尚的了。要做到这一点需要的不光是语言，在这个媒体透明的时代，人们需要看到证据。

第四，通过承认他人的忧虑来安慰人们。当美林证券被美国证券交易委员会调查时，一位美林的管理者将员工召集到一起说道：“我们现在受到了很大的压力，但我知道我们能一起度过这个阶段。我发誓会让你们知道事情进展的每一步。”因为这位高管承认了员工的恐惧，所以提供给员工释放自己忧虑的出口，之后，员工们变得安心了许多。

第五，给自己一个释放工作压力的例行程序。菲尔•杰克逊是通过冥想；比尔•克林顿则是通过慢跑和打高尔夫球。每个成功的领导者都有一些手段让自己释放压力，获得平静。现任何事情，我们都会让你知道。”菲尔•杰克逊（Phil Jackso）是一名NBA的篮球教练，他必须处理篮球比赛中最根本、最重要的问题，他需要保持冷静，需要将精力集中于全局之上，记住整个赛季的表现不取决于一场比赛。如果有什么来自裁判的不好消息呢？杰克逊还是专注于全局。他已经准备好应对来自媒体不断的压力了，因为他已经2学会了“摘出自我”。

第二，运用你的幽默感。加州公用事业委员会的负责人在面临媒体对于自己在加州能源危机中所起作用的恶意提问时，她是这样说的：“至少我没有让今年的极地冰盖融化。”幽默让她显得更酷、更平静、更泰然自若。

第三，要高尚。人们尊重高尚的行为。没有比讲真话和承担责任更让人觉得高尚的了。要做到这一点需要的不光是语言，在这个媒体透明的时代，人们需要看到证据。

第四，通过承认他人的忧虑来安慰人们。当美林证券被美国证券交易委员会调查时，一位美林的管理者将员工召集到一起说道：“我们现在受到了很大的压力，但我知道我们能一起度过这个阶段。我发誓会让你们知道事情进展的每一步。”因为这位高管承认了员工的恐惧，所以提供给员工释放自己忧虑的出口，之后，员工们变得安心了许多。

第五，给自己一个释放工作压力的例行程序。菲尔•杰克逊是通过冥想；比尔•克林顿则是通过慢跑和打高尔夫球。每个成功的领导者都有一些手段让自己释放压力，获得平静。早期检测系统

当然，避免处理危机传播的最好方法就是在最开始时就避免问题的出现。在一个问题变得严重之前检测到它，即及早发现是每个情报专家都熟知的原则。重要的是，你如何在组织中贯彻这样一个系统。有三个关键步骤：（1）决定测量内容；（2）建立早期监测系统；（3）建立监测团队。

决定测量内容

你需要能够预见到会对你的业务、雇员、客户和关键利益相关者造成重大威胁的情况：比如工作中的事故、贪污、工作场所的暴力、缺陷产品、服务中断等等。在决定注意什么时，不要依赖客户调查等落后的指标。看看那些主要的指标，比如你的前线人员告诉你的东西。一家提供IT解决方案的公司总是密切关注其团队在预算和时间方面的表现。他们知道一个团队什么时候脱离了路线，并且能迅速地采取措施。我们一个客户建立了一个风险“热图”（heat map），能够辨别出七种不同类别的风险。比如：在财务类别中，它列出了信用评级、现金流和监管变化，用红色、琥珀色和绿色的底纹突出其潜在关注的领域。早期检测系统

当然，避免处理危机传播的最好方法就是在最开始时就避免问题的出现。在一个问题变得严重之前检测到它，即及早发现是每个情报专家都熟知的原则。重要的是，你如何在组织中贯彻这样一个系统。有三个关键步骤：（1）决定测量内容；（2）建立早期监测系统；（3）建立监测团队。

决定测量内容

你需要能够预见到会对你的业务、雇员、客户和关键利益相关者造成重大威胁的情况：比如工作中的事故、贪污、工作场所的暴力、缺陷产品、服务中断等等。在决定注意什么时，不要依赖客户调查等落后的指标。看看那些主要的指标，比如你的前线人员告诉你的东西。一家提供IT解决方案的公司总是密切关注其团队在预算和时间方面的表现。他们知道一个团队什么时候脱离了路线，并且能迅速地采取措施。我们一个客户建立了一个风险“热图”（heat map），能够辨别出七种不同类别的风险。比如：在财务类别中，它列出了信用评级、现金流和监管变化，用红色、琥珀色和绿色的底纹突出其潜在关注的领域。建立早期监测系统

一旦你知道需要关注什么，下一步就是建立监测系统。公用事业公司会投资“故障检测系统”，以搜索线路中断的证据并将信号发回调度室。在大型银行中，交易的准确性是由复杂的神经网络来衡量的。这些人工智能系统会不断地搜寻违规行为，找到最严重的危险所在。加州就曾使用过复杂的算法来预测可能的医疗福利欺诈行为。

早期监测系统必须根据你的特定行业和需求进行定制。零售杂货连锁店通过检查随机包裹查看是否有变质损坏和蓄意破坏的现象。一位企业业主要求将公司的银行结算单快递至自己的家里，而不是工作地。“我相信我们会计部同事，他们也知道我会第一个发现任何违规行为。”她说。

当你建立了一个早期监测系统，不要认为自己可以只关注自己喜欢发生的事件。正是一些不太可能发生的事情触发了最重大的问题。关键是要建立沟通论坛，让人们能够谈论潜在风险，决定是否有合适的系统能及早发现异常情况。

建立监测团队

一旦知道了测量内容和测量方法之后，人们就需要定期监测和讨论信息。建立一个包括前线人员在内的跨领域团队是个好主意。这个团队应该由能够在压力下保持冷静和开放思维的人来领导。如果必要的话，他应该有绕过管理中层，直接向CEO发出警示的权力。

这个团队应该对如何避免急于得出结论进行训练。在压力之下，建立早期监测系统

一旦你知道需要关注什么，下一步就是建立监测系统。公用事业公司会投资“故障检测系统”，以搜索线路中断的证据并将信号发回调度室。在大型银行中，交易的准确性是由复杂的神经网络来衡量的。这些人工智能系统会不断地搜寻违规行为，找到最严重的危险所在。加州就曾使用过复杂的算法来预测可能的医疗福利欺诈行为。

早期监测系统必须根据你的特定行业和需求进行定制。零售杂货连锁店通过检查随机包裹查看是否有变质损坏和蓄意破坏的现象。一位企业业主要求将公司的银行结算单快递至自己的家里，而不是工作地。“我相信我们会计部同事，他们也知道我会第一个发现任何违规行为。”她说。

当你建立了一个早期监测系统，不要认为自己可以只关注自己喜欢发生的事件。正是一些不太可能发生的事情触发了最重大的问题。关键是要建立沟通论坛，让人们能够谈论潜在风险，决定是否有合适的系统能及早发现异常情况。

建立监测团队

一旦知道了测量内容和测量方法之后，人们就需要定期监测和讨论信息。建立一个包括前线人员在内的跨领域团队是个好主意。这个团队应该由能够在压力下保持冷静和开放思维的人来领导。如果必要的话，他应该有绕过管理中层，直接向CEO发出警示的权力。

这个团队应该对如何避免急于得出结论进行训练。在压力之下，