35称是一个“由数百万问题解决者组成的全球网络”。很多公司也在做同样的事。尤查·本科勒将其描述为“创造网”，即由公司组成的松36散网络，它们共同“创造新产品、新流程和新想法”。即使有时这些公司在同一市场竞争，它们也会不断沟通，以创新并改进其产品的效率和竞争力。

图5-6　封闭式创新35称是一个“由数百万问题解决者组成的全球网络”。很多公司也在做同样的事。尤查·本科勒将其描述为“创造网”，即由公司组成的松36散网络，它们共同“创造新产品、新流程和新想法”。即使有时这些公司在同一市场竞争，它们也会不断沟通，以创新并改进其产品的效率和竞争力。

图5-6　封闭式创新图5-7　开放式创新

美国政府也在跟着做。美国国防部和情报机构已经建立了从各种来源搜集技术创新的部门。美国中央情报局的非营利性风投机构I-Q-Tel接收来自商业技术初创公司的商业计划，专门投资于对美国情报机构有用的创新技术，如高级分析、现场部署技术、机动性、基础37设施和安全技术。

美国国防部成立了DIUx，这是一家总部位于硅谷的机构，与科技公司关联紧密，并投资于那些有前景的军事应用技术。初创公司将其想法源源不断地推销给DIUx，曾经还在《创智赢家》节目中直接图5-7　开放式创新

美国政府也在跟着做。美国国防部和情报机构已经建立了从各种来源搜集技术创新的部门。美国中央情报局的非营利性风投机构I-Q-Tel接收来自商业技术初创公司的商业计划，专门投资于对美国情报机构有用的创新技术，如高级分析、现场部署技术、机动性、基础37设施和安全技术。

美国国防部成立了DIUx，这是一家总部位于硅谷的机构，与科技公司关联紧密，并投资于那些有前景的军事应用技术。初创公司将其想法源源不断地推销给DIUx，曾经还在《创智赢家》节目中直接38向时任国防部长卡特推销。五角大楼即将在波士顿开设第二家DIUx39分部。

将开放式创新与开源加以区别很重要。上述开放式创新范式适用于营利性公司，或者至少适用于旨在从创新中受益的组织。而开源是一种更开放、去结构化的创新方法，我将在规模网络那一章讨论。一些政府机构，如情报机构、国防部，抑或财政部，希望能够确保其赞助的一些创新归独家使用。而美国国际开发署（USAID）和国务院则更倾向于接受开源创新，因为它们寻求创造的价值部分在于产生公共产品。

《Google将带来什么》一书的作者杰夫·贾维斯认为，开放式创新和开源的共同点是“链接的力量”——搜索并将知识链接在一起，这种能力解放了思想家、作家和研究人员，他们不必自己掌握一切，他们可以专注于自己的专业领域，然后与其他专家的工作联系起来。40在创新过程中，知识的聚集和将不同专业领域的多个问题解决者联系起来，可以促进更加复杂的分工。这种分工反过来又会推动创新理论的发展，例如从史蒂夫·乔布斯苹果神话所体现的“英雄”模式到41团队创新，再到现在的开放团队甚至是众包模式。

开放式创新的最佳结构是将一家企业置于中心位置，如同在一个星形或集线型网络中一样，由它组织和协调其他企业并收获价值。关于网络“最佳密度和大小”的问题——有多少节点以及这些节点应该如何连接——仍然没有答案。

某些集群当然是有益的，如某种集线器结构。范·埃尔斯泰恩认38向时任国防部长卡特推销。五角大楼即将在波士顿开设第二家DIUx39分部。

将开放式创新与开源加以区别很重要。上述开放式创新范式适用于营利性公司，或者至少适用于旨在从创新中受益的组织。而开源是一种更开放、去结构化的创新方法，我将在规模网络那一章讨论。一些政府机构，如情报机构、国防部，抑或财政部，希望能够确保其赞助的一些创新归独家使用。而美国国际开发署（USAID）和国务院则更倾向于接受开源创新，因为它们寻求创造的价值部分在于产生公共产品。

《Google将带来什么》一书的作者杰夫·贾维斯认为，开放式创新和开源的共同点是“链接的力量”——搜索并将知识链接在一起，这种能力解放了思想家、作家和研究人员，他们不必自己掌握一切，他们可以专注于自己的专业领域，然后与其他专家的工作联系起来。40在创新过程中，知识的聚集和将不同专业领域的多个问题解决者联系起来，可以促进更加复杂的分工。这种分工反过来又会推动创新理论的发展，例如从史蒂夫·乔布斯苹果神话所体现的“英雄”模式到41团队创新，再到现在的开放团队甚至是众包模式。

开放式创新的最佳结构是将一家企业置于中心位置，如同在一个星形或集线型网络中一样，由它组织和协调其他企业并收获价值。关于网络“最佳密度和大小”的问题——有多少节点以及这些节点应该如何连接——仍然没有答案。

某些集群当然是有益的，如某种集线器结构。范·埃尔斯泰恩认42为，“小群体网络……被证明更具创新性”。但是有多少个小组，又有多少连通性呢？成员之间的链接太多会使网络管理变得笨重，降低43网络产生信息的质量和新颖性。链接太少又会阻碍协作和合作。这将取决于网络设计者为他们的特定目标找到折中的办法。

除了结构问题，“外部网络管理”的细节也成为创新网络成功的核心。最好的创新网络既是实践的社区，也是价值的生产者，确实，开源网络二者兼而有之，产生了内在的社会价值。让这些网络发挥作用所需的领导和管理能力是与众不同和至关重要的。我们稍后会讨论。

外交政策制定者和全球公众问题解决者在应对开放式问题时，应转向创新网络。这些问题应该足够具体，问题越大并不一定越好。想想“如何遏制非法捕捞”而不是“如何拯救海洋”这样的问题。重点企业或组织必须是容易识别的，它们还必须有足够的资源和时间去创造、协调和收获结果。

金发姑娘原则

恢复力网络有各种各样的形式：网状、改良的星形和定制的集线型等。任务网络是集线型网络的所有版本：以各种方式连接的小组、豆荚或团队。这并不奇怪，因为任务的特殊性要求在执行时有一定的方向性和精确性。当一项任务需要被执行时，人们不必各抒己见。然而，当一项任务需要在不断变化和不可预测的情况下被完成时，方向过于精确反而不利。

这就是任务网络的价值。任务最好由小型、多样化，但有凝聚力的团队去执行。团队成员的多元化提供了多种才能和观点，而小规模42为，“小群体网络……被证明更具创新性”。但是有多少个小组，又有多少连通性呢？成员之间的链接太多会使网络管理变得笨重，降低43网络产生信息的质量和新颖性。链接太少又会阻碍协作和合作。这将取决于网络设计者为他们的特定目标找到折中的办法。

除了结构问题，“外部网络管理”的细节也成为创新网络成功的核心。最好的创新网络既是实践的社区，也是价值的生产者，确实，开源网络二者兼而有之，产生了内在的社会价值。让这些网络发挥作用所需的领导和管理能力是与众不同和至关重要的。我们稍后会讨论。

外交政策制定者和全球公众问题解决者在应对开放式问题时，应转向创新网络。这些问题应该足够具体，问题越大并不一定越好。想想“如何遏制非法捕捞”而不是“如何拯救海洋”这样的问题。重点企业或组织必须是容易识别的，它们还必须有足够的资源和时间去创造、协调和收获结果。

金发姑娘原则

恢复力网络有各种各样的形式：网状、改良的星形和定制的集线型等。任务网络是集线型网络的所有版本：以各种方式连接的小组、豆荚或团队。这并不奇怪，因为任务的特殊性要求在执行时有一定的方向性和精确性。当一项任务需要被执行时，人们不必各抒己见。然而，当一项任务需要在不断变化和不可预测的情况下被完成时，方向过于精确反而不利。

这就是任务网络的价值。任务最好由小型、多样化，但有凝聚力的团队去执行。团队成员的多元化提供了多种才能和观点，而小规模的团队能带来充分的信任和团队合作精神，使团队成为一个整体，并且能迅速适应不断变化的环境。在对手之间，一个小群体与一个敌对的较大群体之间的频繁互动是开始构建信任的必要条件，而信任又是解决常见问题的关键。

在同事之间，诀窍在于根据具体情况创建合适的群体：可能会追随其朋友或同行举动的、由国家或个人组成的同伴群体，或者潜在的搭便车者的中心辐射状群体。协同执行任务的小团队模式，创建了一个部分连接的集群网络，它可以变成一个巨大的、完全连接的星形网络，以获取信息。创新网络则利用来自尽可能广泛的社区的输入和想法，开发小团体的创造力和活力。

任务网络设计者的主要问题是“金发姑娘”问题：当多个小团体都负责执行一项大型任务时，它们之间的联系该是紧密的还是松散的？连接太多可能会使项目瘫痪，太少又可能导致重要信息被遗漏。随着外交政策实践者变得善于为特定目标设计网络，他们可能会设计一种任务网络类型。但是，为了达到一个特定目的而聚在一起，随着这个目的的发展和变化而聚在一起思考和调整，共同探索新的方法和手段来做一些前所未有的事情，这些类别涵盖了广泛的工作范围。的团队能带来充分的信任和团队合作精神，使团队成为一个整体，并且能迅速适应不断变化的环境。在对手之间，一个小群体与一个敌对的较大群体之间的频繁互动是开始构建信任的必要条件，而信任又是解决常见问题的关键。

在同事之间，诀窍在于根据具体情况创建合适的群体：可能会追随其朋友或同行举动的、由国家或个人组成的同伴群体，或者潜在的搭便车者的中心辐射状群体。协同执行任务的小团队模式，创建了一个部分连接的集群网络，它可以变成一个巨大的、完全连接的星形网络，以获取信息。创新网络则利用来自尽可能广泛的社区的输入和想法，开发小团体的创造力和活力。

任务网络设计者的主要问题是“金发姑娘”问题：当多个小团体都负责执行一项大型任务时，它们之间的联系该是紧密的还是松散的？连接太多可能会使项目瘫痪，太少又可能导致重要信息被遗漏。随着外交政策实践者变得善于为特定目标设计网络，他们可能会设计一种任务网络类型。但是，为了达到一个特定目的而聚在一起，随着这个目的的发展和变化而聚在一起思考和调整，共同探索新的方法和手段来做一些前所未有的事情，这些类别涵盖了广泛的工作范围。