图5-1　协同共生管理过程模型

注：关于协同价值预期、协同价值创造、协同价值评价、协同价值分配，请参考陈春花，朱丽，徐石，等。“协同管理”价值取向基础研究：基于协同管理软件企业单案例研究[J].管理世界（增刊），2017：13-21.

首先，组织需要判断某一场景是否适合通过多资源调配或协同共生来提高效率。如果协同共生能提高效率，那么组织要先明确该协同共生过程所涉及的主体与资源。其次，在协同共生行为的执行与沟通过程中，所有个体在角色责任框架内开展工作，并相互支持。哈佛商图5-1　协同共生管理过程模型

注：关于协同价值预期、协同价值创造、协同价值评价、协同价值分配，请参考陈春花，朱丽，徐石，等。“协同管理”价值取向基础研究：基于协同管理软件企业单案例研究[J].管理世界（增刊），2017：13-21.

首先，组织需要判断某一场景是否适合通过多资源调配或协同共生来提高效率。如果协同共生能提高效率，那么组织要先明确该协同共生过程所涉及的主体与资源。其次，在协同共生行为的执行与沟通过程中，所有个体在角色责任框架内开展工作，并相互支持。哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（Amy C.Edmodso）认为，坦诚沟通、合作配合、反复试验与深入反思是驱动协同行为成功的四个有效支柱。在协同价值创造中，各成员之间的互动协同存在不确定性，这时需要大家打破协同认知障碍，提倡集体讨论、反思及共同工作。当协同共生过程中存在冲突时，各组织成员需要激活“冷认知系统”，要基于事实，深思熟虑后再行动，并基于共同目标，倡导有效的分歧沟通模式。

协同共生绩效评价与关系评估是协同共生过程的一个关键环节，它是企业进行协同共生效率提升与持续合作的基础，也是协同共生价值分配的前提。为了更好地促进协同共生，组织要构建科学、系统的协同共生评价体系，全方位衡量各主体的价值创造，保障各主体在协同共生价值创造中的贡献满意度。企业可以评估组织内外协同共生水平，协同共生水平高的组织有一些共同特征。例如，对于组织内协同共生评价，最直接的判断标准就是集体绩效，当集体绩效较高时，组织的协同共生水平相对较高，其协同共生价值观也是组织文化的核心成分。对于协同共生水平高的企业，另外一些显著特征就是各组织成员能够顺利地进行共同决策，组织内外在更深、更广的范围内分享信息，组织成员相互信任、尊敬，组织鼓励所有成员发挥创造力，各成员愿意解决困难，以及所有成员对成本敏感、有明确的责任，等等。

对于组织间协同共生评价，组织间价值共创与经济绩效表现成为判断的直接标准。在这一点上，组织间协同共生评价的重点是，探讨组织间协同共生对于产业成本下降、新价值空间获取是否有利。同时，管理者通过沟通、激励等策略构建伙伴关系，构建组织间认同感、承学院教授艾米·埃德蒙森（Amy C.Edmodso）认为，坦诚沟通、合作配合、反复试验与深入反思是驱动协同行为成功的四个有效支柱。在协同价值创造中，各成员之间的互动协同存在不确定性，这时需要大家打破协同认知障碍，提倡集体讨论、反思及共同工作。当协同共生过程中存在冲突时，各组织成员需要激活“冷认知系统”，要基于事实，深思熟虑后再行动，并基于共同目标，倡导有效的分歧沟通模式。

协同共生绩效评价与关系评估是协同共生过程的一个关键环节，它是企业进行协同共生效率提升与持续合作的基础，也是协同共生价值分配的前提。为了更好地促进协同共生，组织要构建科学、系统的协同共生评价体系，全方位衡量各主体的价值创造，保障各主体在协同共生价值创造中的贡献满意度。企业可以评估组织内外协同共生水平，协同共生水平高的组织有一些共同特征。例如，对于组织内协同共生评价，最直接的判断标准就是集体绩效，当集体绩效较高时，组织的协同共生水平相对较高，其协同共生价值观也是组织文化的核心成分。对于协同共生水平高的企业，另外一些显著特征就是各组织成员能够顺利地进行共同决策，组织内外在更深、更广的范围内分享信息，组织成员相互信任、尊敬，组织鼓励所有成员发挥创造力，各成员愿意解决困难，以及所有成员对成本敏感、有明确的责任，等等。

对于组织间协同共生评价，组织间价值共创与经济绩效表现成为判断的直接标准。在这一点上，组织间协同共生评价的重点是，探讨组织间协同共生对于产业成本下降、新价值空间获取是否有利。同时，管理者通过沟通、激励等策略构建伙伴关系，构建组织间认同感、承诺感及信任机制，在这些方面表现好的组织，一般都呈现较高的组织间协同共生水平。例如，丰田设计了一个协同伙伴评价体系，用于评估潜在供应商，评估标准包括价格、合作经历、信任关系等，这样能在管理前端建立协同共生基础。丰田与合作伙伴的协同模式是以长期改进、共同发展为基础，在规划新产品时，丰田就会让供应商参与进来，后续的生产调度计划也对供应商开放，确保供应商能及时做出产品决策并获得合理的回报。而且，它与供应商共同改进，为供应商提供内部专家帮助、支持及落实管理实践。丰田还构建了协同共享的知识网络，并组建供应商协会、问题解决团队及自主学习小组等，对供应链伙伴提供各种咨询服务，让其了解、学习丰田的管理与业务知识，利用信息技术促进知识在供应链之间的流动与共享，并提高知识共享的效率和实现共同知识创造。

同时，丰田会从可靠性、质量、创意、协作等维度长期评价所有供应商的绩效。它希望供应链合作伙伴能致力于成本削减，并参与其全供应链成本削减的目标计划。在危机处理上，丰田也有特别的响应结构，特别是针对生产部分的细致管控，它能快速联合供应链上下游伙伴，团结一致应对危机。

总体来看，丰田是以整体协同共生的视角对供应链进行管理，这种协同共生理念使得整个供应链形成“同心结构”。它们不但在技术体系、流程体系等方面紧密交织，更在社会文化体系上彼此相容，形成了协同共生的伙伴关系。供应商合作伙伴也成了丰田精益体系的核心组成部分，就像是丰田流程的外延部分。

当协同绩效产生后，需要进行协同价值分配。当协同共生创造价诺感及信任机制，在这些方面表现好的组织，一般都呈现较高的组织间协同共生水平。例如，丰田设计了一个协同伙伴评价体系，用于评估潜在供应商，评估标准包括价格、合作经历、信任关系等，这样能在管理前端建立协同共生基础。丰田与合作伙伴的协同模式是以长期改进、共同发展为基础，在规划新产品时，丰田就会让供应商参与进来，后续的生产调度计划也对供应商开放，确保供应商能及时做出产品决策并获得合理的回报。而且，它与供应商共同改进，为供应商提供内部专家帮助、支持及落实管理实践。丰田还构建了协同共享的知识网络，并组建供应商协会、问题解决团队及自主学习小组等，对供应链伙伴提供各种咨询服务，让其了解、学习丰田的管理与业务知识，利用信息技术促进知识在供应链之间的流动与共享，并提高知识共享的效率和实现共同知识创造。

同时，丰田会从可靠性、质量、创意、协作等维度长期评价所有供应商的绩效。它希望供应链合作伙伴能致力于成本削减，并参与其全供应链成本削减的目标计划。在危机处理上，丰田也有特别的响应结构，特别是针对生产部分的细致管控，它能快速联合供应链上下游伙伴，团结一致应对危机。

总体来看，丰田是以整体协同共生的视角对供应链进行管理，这种协同共生理念使得整个供应链形成“同心结构”。它们不但在技术体系、流程体系等方面紧密交织，更在社会文化体系上彼此相容，形成了协同共生的伙伴关系。供应商合作伙伴也成了丰田精益体系的核心组成部分，就像是丰田流程的外延部分。

当协同绩效产生后，需要进行协同价值分配。当协同共生创造价值后，一定要对协同共生行为进行奖励。协同共生分配体系按照利他主义与价值贡献进行分配，并协调价值空间，让共生成员获得协同共生成长中应有的回报，这样每一个成员都会致力于为创造顾客价值做贡献。微软构建的新价值体系就强调促进合作、帮助成长、奖励价值这三个协同共生维度，它要求员工时刻反思自己的贡献是什么，自己是否为他人的成功做出了贡献。海尔也关注协同共生价值的分配，在它所构建的工业互联网产业平台上，它极力推动社会资源协同创新，并对所创造的价值进行优化分配。当顾客价值得以实现后，产业链中价值创造的协同共生主体都能分得一杯羹，这也激励各主体持续地进行价值共创，并致力成为协同共生体。

最后，根据现有的协同共生状况，组织要确定协同共生成长提升路径与下一阶段的协同共生决策。在反复的协同共生试验中，组织会发现存在不少协同共生问题及可提升的空间。如果能进一步完善协同共生管理体系，则整个协同共生体会更有序、稳固。对于企业来说，协同共生管理体系往往是复杂的，但是，复杂体系中的要素与机制完善能使其获得较大非线性增长空间。一般来说，协同共生意愿、协同共生能力、协同共生过程中的行为执行与沟通、价值分配及共同成长设计是协同共生中的核心环节。管理者对协同共生意愿与能力负有很大的责任。张瑞敏曾对管理层强调：“部下的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。”在张瑞敏的带领下，海尔通过“自主经营体”“共赢增值表”及构建卡奥斯平台等管理实践，在协同共生意愿、能力及执行等各层面为员工提供了极大的平台赋能，整体协同共生力因此得以提升。值后，一定要对协同共生行为进行奖励。协同共生分配体系按照利他主义与价值贡献进行分配，并协调价值空间，让共生成员获得协同共生成长中应有的回报，这样每一个成员都会致力于为创造顾客价值做贡献。微软构建的新价值体系就强调促进合作、帮助成长、奖励价值这三个协同共生维度，它要求员工时刻反思自己的贡献是什么，自己是否为他人的成功做出了贡献。海尔也关注协同共生价值的分配，在它所构建的工业互联网产业平台上，它极力推动社会资源协同创新，并对所创造的价值进行优化分配。当顾客价值得以实现后，产业链中价值创造的协同共生主体都能分得一杯羹，这也激励各主体持续地进行价值共创，并致力成为协同共生体。

最后，根据现有的协同共生状况，组织要确定协同共生成长提升路径与下一阶段的协同共生决策。在反复的协同共生试验中，组织会发现存在不少协同共生问题及可提升的空间。如果能进一步完善协同共生管理体系，则整个协同共生体会更有序、稳固。对于企业来说，协同共生管理体系往往是复杂的，但是，复杂体系中的要素与机制完善能使其获得较大非线性增长空间。一般来说，协同共生意愿、协同共生能力、协同共生过程中的行为执行与沟通、价值分配及共同成长设计是协同共生中的核心环节。管理者对协同共生意愿与能力负有很大的责任。张瑞敏曾对管理层强调：“部下的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。”在张瑞敏的带领下，海尔通过“自主经营体”“共赢增值表”及构建卡奥斯平台等管理实践，在协同共生意愿、能力及执行等各层面为员工提供了极大的平台赋能，整体协同共生力因此得以提升。特别要强调的是，在数字化时代，需要通过数字技术平台实现协同共生成长，通过技术穿透保障协同共生能力及协同共生行为执行。数字技术框架与信息共享是协同共生管理的基石，它是组织内与组织间进行高效资源分享、信息共享与共同决策的基础。随着数字技术的发展，企业之间的联系愈发紧密，越来越多的企业成为生态网络组织。供应链也演变为供应网络，其中包括从采购、生产、运输到销售全过程所涉及的各企业和部门组成的网络。因而，企业需要构建以敏捷与智慧为核心特征的生态网络，关注通过数字技术来实现高效协同的共生战略。如百信银行（由中信银行与百度公司联合发起）执行“开放银行+”策略，率先应用金融科技实现银行与商业生态连接的共生模式。在数字技术的支撑下，百信连接了人、信息和服务，促进了组织协同共生效率的提升与价值进化，朝着有序稳定的共生态迈进。

理解了协同共生管理过程模型后，下面我们分别来介绍协同共生管理模型中的四大要素：场景、意愿、能力与过程。特别要强调的是，在数字化时代，需要通过数字技术平台实现协同共生成长，通过技术穿透保障协同共生能力及协同共生行为执行。数字技术框架与信息共享是协同共生管理的基石，它是组织内与组织间进行高效资源分享、信息共享与共同决策的基础。随着数字技术的发展，企业之间的联系愈发紧密，越来越多的企业成为生态网络组织。供应链也演变为供应网络，其中包括从采购、生产、运输到销售全过程所涉及的各企业和部门组成的网络。因而，企业需要构建以敏捷与智慧为核心特征的生态网络，关注通过数字技术来实现高效协同的共生战略。如百信银行（由中信银行与百度公司联合发起）执行“开放银行+”策略，率先应用金融科技实现银行与商业生态连接的共生模式。在数字技术的支撑下，百信连接了人、信息和服务，促进了组织协同共生效率的提升与价值进化，朝着有序稳定的共生态迈进。

理解了协同共生管理过程模型后，下面我们分别来介绍协同共生管理模型中的四大要素：场景、意愿、能力与过程。