无知循环意味着当我们做出一个决定，我们就选取了支持决定的数据和证据，我们本能地对信息进行了选择性的分类，来加强我们的“正确性”。这种认知失调是心理学家们非常熟悉的。一旦我们买了房子或者汽车，不管价格如何，我们都会选择那些证明我们做出了一个好决定的数据。除非我们对我们的假想非常熟悉，否则我们一般会忽视那些表明我们做出了错误决定的数据（除非或者知道这些证据变得再明显不过的时候）。

领导者面临的最大挑战之一就是消除无知循环的存在。当瑞格•墨菲（Reg Murphy）在《国家地理杂志》（Natioal Geographic）担任CEO时，他每周五早晨都要与管理团队进行定期会面。开会的目的就是挑战人们的思想观念。瑞格指示他的高管团队要准备好学习，不管学习的内容多么具有挑战性，进行会议的原则是：“聊一聊我们这周比上周多知道了哪些事情。”

参加会议的人很快了解到，他们需要在会议上提出有依据的数据，而非他们的假想。他们要对市场营销数据，财务业绩和竞争趋势展开广泛的讨论。在会议上分享之前，人们不得对数据发表任何见解。

用这种方法，瑞格•墨菲给《国家地理》带来了新的文化。他观察到有些人的性格要比其他人强势。如果《国家地理》想成功转型成为一家新的企业，瑞格需要用学习循环替代个性驱动的“无知循环”。

如果发现下面的迹象，就意味着你已经陷入了无知循环：● 我们雇不起最好的人。● 我们要节约现金，我们支付不起新项目的开销。● 虽然这次促销活动没有像上次那样有效，但是我们相信下次会有效的。● 我们正处于和竞争对手的争斗中，无法改变现有的人员安排。无知循环意味着当我们做出一个决定，我们就选取了支持决定的数据和证据，我们本能地对信息进行了选择性的分类，来加强我们的“正确性”。这种认知失调是心理学家们非常熟悉的。一旦我们买了房子或者汽车，不管价格如何，我们都会选择那些证明我们做出了一个好决定的数据。除非我们对我们的假想非常熟悉，否则我们一般会忽视那些表明我们做出了错误决定的数据（除非或者知道这些证据变得再明显不过的时候）。

领导者面临的最大挑战之一就是消除无知循环的存在。当瑞格•墨菲（Reg Murphy）在《国家地理杂志》（Natioal Geographic）担任CEO时，他每周五早晨都要与管理团队进行定期会面。开会的目的就是挑战人们的思想观念。瑞格指示他的高管团队要准备好学习，不管学习的内容多么具有挑战性，进行会议的原则是：“聊一聊我们这周比上周多知道了哪些事情。”

参加会议的人很快了解到，他们需要在会议上提出有依据的数据，而非他们的假想。他们要对市场营销数据，财务业绩和竞争趋势展开广泛的讨论。在会议上分享之前，人们不得对数据发表任何见解。

用这种方法，瑞格•墨菲给《国家地理》带来了新的文化。他观察到有些人的性格要比其他人强势。如果《国家地理》想成功转型成为一家新的企业，瑞格需要用学习循环替代个性驱动的“无知循环”。

如果发现下面的迹象，就意味着你已经陷入了无知循环：● 我们雇不起最好的人。● 我们要节约现金，我们支付不起新项目的开销。● 虽然这次促销活动没有像上次那样有效，但是我们相信下次会有效的。● 我们正处于和竞争对手的争斗中，无法改变现有的人员安排。● 为了在截止日期前完成任务，出现错误不可避免。

无论在哪里，你都会看到无知循环强化平庸表现的例子。正如我在上一章中指出的那样，研究表明，人们总是把自己想象得比实际更能干。不管是开车，驾驭新工作，还是玩游戏，人们总是自我欺骗，让自己相信自己在工作中比实际做得更好。追寻自我和假想，是人类永恒的命运。假想为我们的世界增添了更多的色彩，放大了我们经历中某个方面，对我们所说所做的一切进行过滤。至少在认知层面上，假想就是我们自己。

那你应该怎么反抗无知循环呢？对付其最好的方法就是利用大量的学习循环。如果某个研发团队在开发新产品时遇到了困难，就让他们建立一个用户群：定期和用户见面。如果听到营销人员说无法提高市场份额时，让他首先和你最大的客户见面，询问公司应该怎样做才能提高市场份额，之后制订出一份计划。要挑战人们的想象力。提出“如果”式问题，促使人们进行创造性的思考。让员工和顾客交流，收集客观的数据。

如果容忍无知循环，人们会迅速失去清晰思考的能力。“群体思考”（Groupthik）开始接管人的大脑，奇怪的假想开始显露出来。例如，一家生物科技公司的CEO每周六都喜欢骑自行车外出，他还邀请别人加入自己，结果，公司的几位高管以为CEO喜欢骑自行车，于是几个高级助理花费数千美元购买了自行车骑行装备，因为他们都想赢得CEO的关注和提拔。事实上，加入“自行车俱乐部”是晋升途径的传闻已经在公司内部传开了。但之后CEO在“自行车俱乐部”之外选取了一名继任者，当时人们的震惊程度可想而知。“我只是觉得我们需要注入新鲜的血液。”CEO说道。● 为了在截止日期前完成任务，出现错误不可避免。

无论在哪里，你都会看到无知循环强化平庸表现的例子。正如我在上一章中指出的那样，研究表明，人们总是把自己想象得比实际更能干。不管是开车，驾驭新工作，还是玩游戏，人们总是自我欺骗，让自己相信自己在工作中比实际做得更好。追寻自我和假想，是人类永恒的命运。假想为我们的世界增添了更多的色彩，放大了我们经历中某个方面，对我们所说所做的一切进行过滤。至少在认知层面上，假想就是我们自己。

那你应该怎么反抗无知循环呢？对付其最好的方法就是利用大量的学习循环。如果某个研发团队在开发新产品时遇到了困难，就让他们建立一个用户群：定期和用户见面。如果听到营销人员说无法提高市场份额时，让他首先和你最大的客户见面，询问公司应该怎样做才能提高市场份额，之后制订出一份计划。要挑战人们的想象力。提出“如果”式问题，促使人们进行创造性的思考。让员工和顾客交流，收集客观的数据。

如果容忍无知循环，人们会迅速失去清晰思考的能力。“群体思考”（Groupthik）开始接管人的大脑，奇怪的假想开始显露出来。例如，一家生物科技公司的CEO每周六都喜欢骑自行车外出，他还邀请别人加入自己，结果，公司的几位高管以为CEO喜欢骑自行车，于是几个高级助理花费数千美元购买了自行车骑行装备，因为他们都想赢得CEO的关注和提拔。事实上，加入“自行车俱乐部”是晋升途径的传闻已经在公司内部传开了。但之后CEO在“自行车俱乐部”之外选取了一名继任者，当时人们的震惊程度可想而知。“我只是觉得我们需要注入新鲜的血液。”CEO说道。另外一个例子：一家办公用品公司的三名领导者想在组织中培养一种紧密团结的家庭式文化。为了达到目的，他们雇用了一名咨询师，咨询师建议让员工形成团队，分别负责四个不同的领域：市场营销，人力资源、促销活动和销售。

这些团队每个月开一次会。当营销活动需要一本小册子时，营销团队需要在其印刷前达成一致；当促销活动需要加入新的产品时，促销团队需要达成共识；当人力资源需要一个辅导项目时，人力资源团队要对项目进行设计。人们似乎很高兴参与其中，领导者很高兴自己组织中出现了一种亲密的家庭式文化。

之后，市场中出现了竞争者。这家公司丢失了三名顾客，之后是四名、五名。领导者将各个团队召集到一起，寻求解决办法。“把它交给营销团队吧。”有人建议道。但是市场营销团队并不知道该怎么办。领导者挤在一起，同样不知所措，无法进行任何决策。

为了解决问题，他们又雇用了一个新咨询团队，就是我们的公司。我们做了一份情况评估报告。很快，问题的根源显现出来，是因为无知循环的干预。每个人都认为：“只有在我们团队间达成共识后才能做出决定。如果没有达成共识，那么我们就不能再继续前进了。”

在12个月的时间中，我们帮助这家公司进行了精心的调整，实现了其文化的转变。公司解散了之前的四个团队，让新的管理人员担任重要角色，摆脱了之前共识文化的困扰。我们建立了一种不同的文化，把公司的战略重点放在了扩大套装服务上面。授权得到澄清，学习循环得以启动。两年之内，公司的收入和利润都创下了新高。

员工呢？公司内部调查显示，人们很高兴各自的职责都得到了明另外一个例子：一家办公用品公司的三名领导者想在组织中培养一种紧密团结的家庭式文化。为了达到目的，他们雇用了一名咨询师，咨询师建议让员工形成团队，分别负责四个不同的领域：市场营销，人力资源、促销活动和销售。

这些团队每个月开一次会。当营销活动需要一本小册子时，营销团队需要在其印刷前达成一致；当促销活动需要加入新的产品时，促销团队需要达成共识；当人力资源需要一个辅导项目时，人力资源团队要对项目进行设计。人们似乎很高兴参与其中，领导者很高兴自己组织中出现了一种亲密的家庭式文化。

之后，市场中出现了竞争者。这家公司丢失了三名顾客，之后是四名、五名。领导者将各个团队召集到一起，寻求解决办法。“把它交给营销团队吧。”有人建议道。但是市场营销团队并不知道该怎么办。领导者挤在一起，同样不知所措，无法进行任何决策。

为了解决问题，他们又雇用了一个新咨询团队，就是我们的公司。我们做了一份情况评估报告。很快，问题的根源显现出来，是因为无知循环的干预。每个人都认为：“只有在我们团队间达成共识后才能做出决定。如果没有达成共识，那么我们就不能再继续前进了。”

在12个月的时间中，我们帮助这家公司进行了精心的调整，实现了其文化的转变。公司解散了之前的四个团队，让新的管理人员担任重要角色，摆脱了之前共识文化的困扰。我们建立了一种不同的文化，把公司的战略重点放在了扩大套装服务上面。授权得到澄清，学习循环得以启动。两年之内，公司的收入和利润都创下了新高。

员工呢？公司内部调查显示，人们很高兴各自的职责都得到了明确，他们不必在会议上浪费许多时间了。

隐藏的学习循环

每个组织都有“隐藏的学习循环”。这些信息网能够向员工发送各种强有力的信号。谁有机会接触到老板？谁不用担心自己的预算？谁本性易怒？所有的这些都会传递出强大的信息，并且创造出组织中隐藏的学习循环。

想想身份地位的问题。人们总是寻找着彼此所处位置之间关系的暗示。在古代，人们用护身符和珠宝识别各自的身份。在现代组织中，人们则是通过与老板的接触程度来辨别身份。想建立高效组织的成功领导者，为了理解人们对于身份的追求，你可以按照下面的方式进行处理：

首先，领导者要证明自己是能够被接近的。他们从角落办公室（Corer office）搬出来，这样的布局意在表明：“这里的每个人都属于同一个团体。”

一旦领导者以这种形式出现在公开场所，他们就已经与每个人建立了实际联系。伟大的领导者不会躲在电子邮件后面，或者将“面对面的时间”（face time）限定为每周一次。相反，他们会走到办公楼的每一层，和不同的人交谈，询问人们的工作进展状况，对改进想法进行交流。这个过程中，他们让每个人都了解到：“我的大门是敞开的。如果你有什么想谈的话，直接来找我就行。”确，他们不必在会议上浪费许多时间了。

隐藏的学习循环

每个组织都有“隐藏的学习循环”。这些信息网能够向员工发送各种强有力的信号。谁有机会接触到老板？谁不用担心自己的预算？谁本性易怒？所有的这些都会传递出强大的信息，并且创造出组织中隐藏的学习循环。

想想身份地位的问题。人们总是寻找着彼此所处位置之间关系的暗示。在古代，人们用护身符和珠宝识别各自的身份。在现代组织中，人们则是通过与老板的接触程度来辨别身份。想建立高效组织的成功领导者，为了理解人们对于身份的追求，你可以按照下面的方式进行处理：

首先，领导者要证明自己是能够被接近的。他们从角落办公室（Corer office）搬出来，这样的布局意在表明：“这里的每个人都属于同一个团体。”

一旦领导者以这种形式出现在公开场所，他们就已经与每个人建立了实际联系。伟大的领导者不会躲在电子邮件后面，或者将“面对面的时间”（face time）限定为每周一次。相反，他们会走到办公楼的每一层，和不同的人交谈，询问人们的工作进展状况，对改进想法进行交流。这个过程中，他们让每个人都了解到：“我的大门是敞开的。如果你有什么想谈的话，直接来找我就行。”更进一步，领导者会剥离不必要的身份标志。私人餐厅、专用停车库和管理人员专用电梯，都是一种象征着“我们和他们不一样”的管理理念。

这里有一些你需要当心的隐藏的学习循环：● 人力资源：不同的部门间相似工作的薪水范围是否相当？● 资本资源：谁得到了最新的电脑？最好的办公桌？● 头衔：这些头衔是如何分配的？这么做是否有必要？● 办公室布局：谁离老板最近？这有意义吗？是否该让大家轮换着坐？● 办公室空间：谁该有私人的办公空间？你应该有吗？● 餐厅：真的有必要设立一个管理人员专用餐厅吗？● 俱乐部：谁有权利进入这个俱乐部？为什么？● 着装要求：每个人都要穿同样的制服吗？● 获取财务信息：谁能看到损益表？为什么不是每个人都能看到？

从本质上说，所有这些例子都是一个隐藏的学习循环，会强化某些人比其他人要好，或者更有资格的想法。这些学习循环会发出强有力的信息，它们可能不是你想让组织收到的信息。

改变信任方程式

有些人天生不愿改变，而有些人则拥抱改变。为了加速变革的步伐，你需要改变“信任方程式”。

在引言部分，我已经讨论过了信任是如何取决于可预见的期望的。如果我为你做了某些事，那么我期望能得到同样的回报。这就是更进一步，领导者会剥离不必要的身份标志。私人餐厅、专用停车库和管理人员专用电梯，都是一种象征着“我们和他们不一样”的管理理念。

这里有一些你需要当心的隐藏的学习循环：● 人力资源：不同的部门间相似工作的薪水范围是否相当？● 资本资源：谁得到了最新的电脑？最好的办公桌？● 头衔：这些头衔是如何分配的？这么做是否有必要？● 办公室布局：谁离老板最近？这有意义吗？是否该让大家轮换着坐？● 办公室空间：谁该有私人的办公空间？你应该有吗？● 餐厅：真的有必要设立一个管理人员专用餐厅吗？● 俱乐部：谁有权利进入这个俱乐部？为什么？● 着装要求：每个人都要穿同样的制服吗？● 获取财务信息：谁能看到损益表？为什么不是每个人都能看到？

从本质上说，所有这些例子都是一个隐藏的学习循环，会强化某些人比其他人要好，或者更有资格的想法。这些学习循环会发出强有力的信息，它们可能不是你想让组织收到的信息。

改变信任方程式

有些人天生不愿改变，而有些人则拥抱改变。为了加速变革的步伐，你需要改变“信任方程式”。

在引言部分，我已经讨论过了信任是如何取决于可预见的期望的。如果我为你做了某些事，那么我期望能得到同样的回报。这就是