时间存在新老、处于不同生命周期阶段的商品，导致数据之间的干扰比较大，这些指标的数据不是很精确。除了上述量化研究方法外，还有定性研究方法：①通过行业报告，找到有潜力的新产品、新品类，②参考竞争对手或者同行已经做出来的，并且上市销售，销量还不错的产品。

3.如何优化商品和货架空间组合货架空间是非常宝贵的资源，如何分配货架空间资源是优化落地的关键。这个问题可以这样来表述，总毛利=分配了货架空间的商品销售产生的毛利+转移需求毛利（没有分配货架空间的商品的需求转移到其他类似商品上产生的毛利）-上架成本，为了最大化总毛利，需要考虑货架空间的约束、商品供应水平的约束，这就变成了一个运筹优化问题。

这看起来有点复杂，但也有简单的定量分析方法，按照品类计算一下品类内的销量或者销售额与所分配的货架长度的弹性系数（也称为米效）。在决定下架某些商品时，看看它的米效是否低于品类平均值，如果是，那它就是候选的下架商品。同理，在选择增加某些品类的商品时，算一下该品类的边际货架长度带来的销售，并进行排名，边际销售高的，可以多放一点，这样就简单多了。时间存在新老、处于不同生命周期阶段的商品，导致数据之间的干扰比较大，这些指标的数据不是很精确。除了上述量化研究方法外，还有定性研究方法：①通过行业报告，找到有潜力的新产品、新品类，②参考竞争对手或者同行已经做出来的，并且上市销售，销量还不错的产品。

3.如何优化商品和货架空间组合货架空间是非常宝贵的资源，如何分配货架空间资源是优化落地的关键。这个问题可以这样来表述，总毛利=分配了货架空间的商品销售产生的毛利+转移需求毛利（没有分配货架空间的商品的需求转移到其他类似商品上产生的毛利）-上架成本，为了最大化总毛利，需要考虑货架空间的约束、商品供应水平的约束，这就变成了一个运筹优化问题。

这看起来有点复杂，但也有简单的定量分析方法，按照品类计算一下品类内的销量或者销售额与所分配的货架长度的弹性系数（也称为米效）。在决定下架某些商品时，看看它的米效是否低于品类平均值，如果是，那它就是候选的下架商品。同理，在选择增加某些品类的商品时，算一下该品类的边际货架长度带来的销售，并进行排名，边际销售高的，可以多放一点，这样就简单多了。数字化的实践

把商品放到合适的门店、合适的货架，这是零售商、渠道商、品牌商都在想办法做到的。在传统手段下，到底商品放到哪里了，没有办法直观地掌握到，首先商品本身在门店里很难被定位，其次货架也很难被定位到。随着物联网技术、RFID技术、数字图形化工具的发展，已经有零售商在尝试通过物联网技术，实时获取商品的位置，同时在货架上安装数字化的价格标签，既能标价也能标识货架的位置。在国外零售商中非常流行的货架陈列图（pla-o-gram），国内不少零售商如华润万家也在使用，通过商品的数字化、货架的数字化，商品陈列组合的优化就易于开展。结合门店里的视频识别摄像头或图像识别摄像头，可以在商品缺货时提醒店员进行补货，同时也能观察商品在货架上的效率，对于与客户接触效率低下的商品，则需要调整位置或者陈列空间大小。随着商品的在线化、货架的在线化，这两者组合的优化也会变得越来越普遍，让零售商有更多的工具来进行更加实时、高效的消费者需求响应。数字化的实践

把商品放到合适的门店、合适的货架，这是零售商、渠道商、品牌商都在想办法做到的。在传统手段下，到底商品放到哪里了，没有办法直观地掌握到，首先商品本身在门店里很难被定位，其次货架也很难被定位到。随着物联网技术、RFID技术、数字图形化工具的发展，已经有零售商在尝试通过物联网技术，实时获取商品的位置，同时在货架上安装数字化的价格标签，既能标价也能标识货架的位置。在国外零售商中非常流行的货架陈列图（pla-o-gram），国内不少零售商如华润万家也在使用，通过商品的数字化、货架的数字化，商品陈列组合的优化就易于开展。结合门店里的视频识别摄像头或图像识别摄像头，可以在商品缺货时提醒店员进行补货，同时也能观察商品在货架上的效率，对于与客户接触效率低下的商品，则需要调整位置或者陈列空间大小。随着商品的在线化、货架的在线化，这两者组合的优化也会变得越来越普遍，让零售商有更多的工具来进行更加实时、高效的消费者需求响应。第5章

零售供应链运营实践

设计好了供应链上的硬件、控制系统、运营模型，并且选择好了商品组合，接下来就可以开展供应链运营工作了。运营的第一步是要决定花出去多少钱，这在零售供应链上的三个参与方企业中，一般称为“预算控制”。读者可能会说这不是财务应该干的吗，别忘了第3.2节“供应链控制系统设计”中提到的，你不能随便投入资源。第5章

零售供应链运营实践

设计好了供应链上的硬件、控制系统、运营模型，并且选择好了商品组合，接下来就可以开展供应链运营工作了。运营的第一步是要决定花出去多少钱，这在零售供应链上的三个参与方企业中，一般称为“预算控制”。读者可能会说这不是财务应该干的吗，别忘了第3.2节“供应链控制系统设计”中提到的，你不能随便投入资源。供应链预算的制定

资金是所有资源的本源，预算的制定就是对资金资源进行控制。管理水平比较高的品牌商、渠道商、零售商会在实践中进行体系化的“预算”控制，要决定花多少钱就必须回答能赚多少钱，带来多少回报。

举个简化的零售商的例子，假设一个超市门店明年的销售目标是1200万元，每个月的销售预计是100万元，财务要求明年整体库存周转率要做到12，毛利为50%。为了支撑这样的销售目标和财务目标，我们来测算一下需要多少货品供应。周转率为12意味着，货品一个月周转一次，月初进的货月末全部卖完。毛利为50%意味着，为了支撑每个月100万元的销售，需要50万元（以成本价计算）的货。同时超市里面不可能月末卖到什么货都不剩，要留下一些库存来陈列货架，供客户进行浏览和挑选（即前文中说的基本库存），假设这些基本库存占销售的20%，即每个月月末剩余20万元（以售价计算）的货，以成本价计算就是10万元的货。总的来看，第一个月月初就需要采购60万元的货，全年需要采购610万元的货。

把上述例子总结一下，为了制定预算，实践中一般有如图5-1所示的三个步骤。供应链预算的制定

资金是所有资源的本源，预算的制定就是对资金资源进行控制。管理水平比较高的品牌商、渠道商、零售商会在实践中进行体系化的“预算”控制，要决定花多少钱就必须回答能赚多少钱，带来多少回报。

举个简化的零售商的例子，假设一个超市门店明年的销售目标是1200万元，每个月的销售预计是100万元，财务要求明年整体库存周转率要做到12，毛利为50%。为了支撑这样的销售目标和财务目标，我们来测算一下需要多少货品供应。周转率为12意味着，货品一个月周转一次，月初进的货月末全部卖完。毛利为50%意味着，为了支撑每个月100万元的销售，需要50万元（以成本价计算）的货。同时超市里面不可能月末卖到什么货都不剩，要留下一些库存来陈列货架，供客户进行浏览和挑选（即前文中说的基本库存），假设这些基本库存占销售的20%，即每个月月末剩余20万元（以售价计算）的货，以成本价计算就是10万元的货。总的来看，第一个月月初就需要采购60万元的货，全年需要采购610万元的货。

把上述例子总结一下，为了制定预算，实践中一般有如图5-1所示的三个步骤。图5-1　预算制定过程

上述示例为了便于分析问题做了简化，实践中的计算要复杂得多，需要考虑不同的品类、零售门店的开关店计划、不同月份需求的波动、节假日带来的销售变化、促销活动带来的销售变化、销售过程中的打折等。把这些因素都考虑进去，可以做出各月份的“金额采购计划”，该计划约定了每个月可以支出的金额。有了金额采购计划，就可以把该计划分解到不同的品类、不同的商品类型以及不同的时间段，这也被称为“企划”。限于篇幅这里不展开详细分析，但这不代表预算过程不重要。图5-1　预算制定过程

上述示例为了便于分析问题做了简化，实践中的计算要复杂得多，需要考虑不同的品类、零售门店的开关店计划、不同月份需求的波动、节假日带来的销售变化、促销活动带来的销售变化、销售过程中的打折等。把这些因素都考虑进去，可以做出各月份的“金额采购计划”，该计划约定了每个月可以支出的金额。有了金额采购计划，就可以把该计划分解到不同的品类、不同的商品类型以及不同的时间段，这也被称为“企划”。限于篇幅这里不展开详细分析，但这不代表预算过程不重要。