图3-44　商品的成本结构

在产品成本和售价一定的情况下，想要提高毛利，就需要压缩门店上下架成本、到门店配送成本、仓储成本、运输成本，这几部分都与零售供应链息息相关。到门店配送成本、仓储成本、运输成本如何优化已在第3.1节“供应链网络设计”中详细介绍。

售罄率是零售供应链上非常重要的指标，特别是在服饰品零售行业。这类商品的需求具有很大的不确定性，同时消费者会希望在很多款式的商品中做选择，因此就会出现零售商配备了很多种商品、很多库存来服务消费者。而最终能卖出去多少件，就要看售罄率（销售的金额/总进货库存金额，也有按照数量计算的）。它由两个因素决定，一个是销售的金额，一个是总进货库存金额，售罄率低可能是由于销售不好，也可能是由于进货过多，也就是供应和需求不平衡而导图3-44　商品的成本结构

在产品成本和售价一定的情况下，想要提高毛利，就需要压缩门店上下架成本、到门店配送成本、仓储成本、运输成本，这几部分都与零售供应链息息相关。到门店配送成本、仓储成本、运输成本如何优化已在第3.1节“供应链网络设计”中详细介绍。

售罄率是零售供应链上非常重要的指标，特别是在服饰品零售行业。这类商品的需求具有很大的不确定性，同时消费者会希望在很多款式的商品中做选择，因此就会出现零售商配备了很多种商品、很多库存来服务消费者。而最终能卖出去多少件，就要看售罄率（销售的金额/总进货库存金额，也有按照数量计算的）。它由两个因素决定，一个是销售的金额，一个是总进货库存金额，售罄率低可能是由于销售不好，也可能是由于进货过多，也就是供应和需求不平衡而导致，为了达到更高的售罄率，就需要从供需控制的角度做好平衡。

控制系统为了能达到目标，还需要在过程中不断去感知过程指标，进而指挥动力装置运作以朝着目标前进。

库存效率由需求和供应两部分决定，从需求控制的角度来看，理想的情况是供需严丝合缝、精准匹配，即计划的需求数量和实际的需求数量一致，按照计划的需求量做采购或补货，这时没有多余的库存，也没有库存不足。一旦计划需求大于实际需求就会出现多余的库存，而计划需求小于实际需求就会出现库存不足。监控计划需求与实际需求的匹配程度就需要跟踪两者的偏差和偏差程度，笔者罗列了零售供应链上常见的衡量供需匹配的指标，如表3-28所示，表中A（actual）表示实际销量，F（forecast）表示需求计划中的预测销量。

表3-28　衡量供需匹配的指标致，为了达到更高的售罄率，就需要从供需控制的角度做好平衡。

控制系统为了能达到目标，还需要在过程中不断去感知过程指标，进而指挥动力装置运作以朝着目标前进。

库存效率由需求和供应两部分决定，从需求控制的角度来看，理想的情况是供需严丝合缝、精准匹配，即计划的需求数量和实际的需求数量一致，按照计划的需求量做采购或补货，这时没有多余的库存，也没有库存不足。一旦计划需求大于实际需求就会出现多余的库存，而计划需求小于实际需求就会出现库存不足。监控计划需求与实际需求的匹配程度就需要跟踪两者的偏差和偏差程度，笔者罗列了零售供应链上常见的衡量供需匹配的指标，如表3-28所示，表中A（actual）表示实际销量，F（forecast）表示需求计划中的预测销量。

表3-28　衡量供需匹配的指标（续）（续）这些指标一般会以一定周期来复盘，比如按照周、月、季度来监控。为了控制供应，要能感知到供应的波动，供应波动的衡量具体包含如下几个指标。

●需求满足率。以生产商为例，如果渠道商向生产商提出100件A商品的订单，生产商只能满足80件，剩下的要延期，那么满足率就是80%。站在零售商的角度，门店提出了100个商品的需求，其中仓库可以满足80个，剩下的20个不能满足，那么订单满足率就只有80%。

●及时足量交货率（o time i full）。以生产商为例，如果渠道商向生产商提出10天后交付100件A商品的订单，生产商能做到，那么该指标就是100%。如果有100个订单，只有40个可以做到及时足量交货，那么该指标就是40%。站在零售商的角度也是一样的计算方式。

●门店缺货率。对于线下零售而言，门店缺货发生在门店的库存为0时或者低于最小陈列量时（不够陈列了）。统计门店缺货率有多个角度，可以从品种来看，即100个品种中，每天有多少个品种缺货。也可以从单品看，看该单品每个月有多少天缺货。对于服装零售，由于尺码是非常重要的属性，大多数客户不会在尺码上做让步，因此会用断码率来衡量缺货的情况。这类零售商会定义不同区域甚至门店的主要或者核心尺码（比如S、M、L），如果核心尺码中有一个缺货，就视作断码。

●客户在线订单满足率。对于线上零售而言，它衡量的是客户的在线订单有多大比例能按照约定的时间交付。比如要求2天到货的订单有100个，但只有80个是2天到货，剩下的20个因为缺货或者物流这些指标一般会以一定周期来复盘，比如按照周、月、季度来监控。为了控制供应，要能感知到供应的波动，供应波动的衡量具体包含如下几个指标。

●需求满足率。以生产商为例，如果渠道商向生产商提出100件A商品的订单，生产商只能满足80件，剩下的要延期，那么满足率就是80%。站在零售商的角度，门店提出了100个商品的需求，其中仓库可以满足80个，剩下的20个不能满足，那么订单满足率就只有80%。

●及时足量交货率（o time i full）。以生产商为例，如果渠道商向生产商提出10天后交付100件A商品的订单，生产商能做到，那么该指标就是100%。如果有100个订单，只有40个可以做到及时足量交货，那么该指标就是40%。站在零售商的角度也是一样的计算方式。

●门店缺货率。对于线下零售而言，门店缺货发生在门店的库存为0时或者低于最小陈列量时（不够陈列了）。统计门店缺货率有多个角度，可以从品种来看，即100个品种中，每天有多少个品种缺货。也可以从单品看，看该单品每个月有多少天缺货。对于服装零售，由于尺码是非常重要的属性，大多数客户不会在尺码上做让步，因此会用断码率来衡量缺货的情况。这类零售商会定义不同区域甚至门店的主要或者核心尺码（比如S、M、L），如果核心尺码中有一个缺货，就视作断码。

●客户在线订单满足率。对于线上零售而言，它衡量的是客户的在线订单有多大比例能按照约定的时间交付。比如要求2天到货的订单有100个，但只有80个是2天到货，剩下的20个因为缺货或者物流是3天甚至多于3天才到货，这时客户的在线订单满足率就只有80%。

有了这些指标，就可以定期给公司做体检：一方面，跟往年的指标进行比较，看看有没有变得更好，或者哪些指标变差了；另一方面，跟同行或者竞争对手做一下对比，看看还有哪些差距。就好比我们每年要去做一次体检一样，每一个检查项目都要和合理的范围进行比较，超出范围就有风险，需要仔细分析到底为什么出现这个情况，应该采取什么行动来解决。是3天甚至多于3天才到货，这时客户的在线订单满足率就只有80%。

有了这些指标，就可以定期给公司做体检：一方面，跟往年的指标进行比较，看看有没有变得更好，或者哪些指标变差了；另一方面，跟同行或者竞争对手做一下对比，看看还有哪些差距。就好比我们每年要去做一次体检一样，每一个检查项目都要和合理的范围进行比较，超出范围就有风险，需要仔细分析到底为什么出现这个情况，应该采取什么行动来解决。