比如对新鲜度要求非常高的商品，一周甚至几天内就要完成从源头到仓库的过程）。为了应对这样的提前期，就需要从战术上提早进行控制。就好像你用中程导弹击打敌人，导弹到达敌人处是需要时间的，不能等到敌人到了身边时才发射，你需要提前观察敌人的动向，提前部署，提早发射出去。当商品到达仓库后，再从仓库将商品送达门店所需要的时间就短多了。中场驱动力负责把商品从源头搬到仓库，而近场驱动力负责把商品从仓库搬到门店。这两种驱动力产生作用的周期不同，但又相互影响。没有足够的中场驱动力，近场驱动力用尽后企业会陷入无力可使的境地。反之，没有近场驱动力的作用，中场驱动力就无法被释放出来，从而导致库存挤压在仓库。正因为如此，笔者把这两种控制放在了一个小节进行介绍。如图3-50所示，假设零售供应链上有工厂或供应商，它们向总仓供货，总仓向分仓供货，分仓向门店或消费者供货。我们把门店的供需平衡定义为运营层的控制，把分仓、总仓、工厂或供应商的供需平衡定义为战术层的控制。比如对新鲜度要求非常高的商品，一周甚至几天内就要完成从源头到仓库的过程）。为了应对这样的提前期，就需要从战术上提早进行控制。就好像你用中程导弹击打敌人，导弹到达敌人处是需要时间的，不能等到敌人到了身边时才发射，你需要提前观察敌人的动向，提前部署，提早发射出去。当商品到达仓库后，再从仓库将商品送达门店所需要的时间就短多了。中场驱动力负责把商品从源头搬到仓库，而近场驱动力负责把商品从仓库搬到门店。这两种驱动力产生作用的周期不同，但又相互影响。没有足够的中场驱动力，近场驱动力用尽后企业会陷入无力可使的境地。反之，没有近场驱动力的作用，中场驱动力就无法被释放出来，从而导致库存挤压在仓库。正因为如此，笔者把这两种控制放在了一个小节进行介绍。如图3-50所示，假设零售供应链上有工厂或供应商，它们向总仓供货，总仓向分仓供货，分仓向门店或消费者供货。我们把门店的供需平衡定义为运营层的控制，把分仓、总仓、工厂或供应商的供需平衡定义为战术层的控制。图3-50　战术控制与运营控制

1）整体控制模式选择像空调这样的控制系统是一个单一控制系统，一个主体说了算，并且只控制温度。而在零售供应链上，门店和总部是两个主体，同时，每个主体有需求和供应要控制，这两者又相互关联。这时就面临控制层次选择的问题，即哪些供需控制在门店层面做，哪些在总部层面做。比如，打折、促销是需要总部统一来做，还是门店可以有自主权，加图3-50　战术控制与运营控制

1）整体控制模式选择像空调这样的控制系统是一个单一控制系统，一个主体说了算，并且只控制温度。而在零售供应链上，门店和总部是两个主体，同时，每个主体有需求和供应要控制，这两者又相互关联。这时就面临控制层次选择的问题，即哪些供需控制在门店层面做，哪些在总部层面做。比如，打折、促销是需要总部统一来做，还是门店可以有自主权，加盟门店是否有自主权；货品从仓库发往门店的指令是由总部做出还是门店做出。如图3-51所示，一个水管道上有一个总阀门负责控制流入仓库的水量，还有各个分支水管的阀门控制仓库流入各个门店的水量。你可以让一个人控制这两个阀门，这时他只有盯着分支的水流情况，调整分支阀门的水流大小，同时调整总阀门的水流大小，才能使整个系统水流（各个门店流出的水量之和）最大。也可以安排两个人控制这两个阀门，这时这两个人就得密切沟通。上面这个例子中只有两个阀门，现实中当一个零售商有1个仓库和200个门店时，那就有1个仓库的进水阀门和200个门店的进水阀门需要控制。如果我们把每个阀门换成浴室里的花洒水阀，既有冷水（供应）又有热水（需求），最终要调节出温度适宜的水（供需匹配），再加上在企业中往往“冷水”归供应链管理部门负责，“热水”由零售运营、市场、销售部门负责，这个事就变得更加复杂了，出现协调不一致是常态。正因为如此，供应链管理水平高的公司能够在整个公司内从横向跨部门到纵向供应链都能很好地进行供需协同与集成。盟门店是否有自主权；货品从仓库发往门店的指令是由总部做出还是门店做出。如图3-51所示，一个水管道上有一个总阀门负责控制流入仓库的水量，还有各个分支水管的阀门控制仓库流入各个门店的水量。你可以让一个人控制这两个阀门，这时他只有盯着分支的水流情况，调整分支阀门的水流大小，同时调整总阀门的水流大小，才能使整个系统水流（各个门店流出的水量之和）最大。也可以安排两个人控制这两个阀门，这时这两个人就得密切沟通。上面这个例子中只有两个阀门，现实中当一个零售商有1个仓库和200个门店时，那就有1个仓库的进水阀门和200个门店的进水阀门需要控制。如果我们把每个阀门换成浴室里的花洒水阀，既有冷水（供应）又有热水（需求），最终要调节出温度适宜的水（供需匹配），再加上在企业中往往“冷水”归供应链管理部门负责，“热水”由零售运营、市场、销售部门负责，这个事就变得更加复杂了，出现协调不一致是常态。正因为如此，供应链管理水平高的公司能够在整个公司内从横向跨部门到纵向供应链都能很好地进行供需协同与集成。图3-51　总部和门店的供需控制示意图

为了便于分析，假设有一个三个节点的零售供应链：供应商—仓库—门店，战术和运营控制系统一般有三种模式。

第一种是分散式控制系统，它是指各个节点各自控制自己的供需，上下游只是相互衔接而已，如图3-52所示。这就相当于仓库管理自己的供需比如进行商品采购，它把门店当作自己的客户。门店独立自主地控制自己的供需比如进行补货和门店层面的促销、陈列、上新品的决定，把仓库当作自己的供应商。图3-51　总部和门店的供需控制示意图

为了便于分析，假设有一个三个节点的零售供应链：供应商—仓库—门店，战术和运营控制系统一般有三种模式。

第一种是分散式控制系统，它是指各个节点各自控制自己的供需，上下游只是相互衔接而已，如图3-52所示。这就相当于仓库管理自己的供需比如进行商品采购，它把门店当作自己的客户。门店独立自主地控制自己的供需比如进行补货和门店层面的促销、陈列、上新品的决定，把仓库当作自己的供应商。图3-52　分散式控制系统

这种模式下制作销售目标时，往往是总部从上到下做，将销售目标分解到各个门店，而门店也做一版，从下到上汇总到总部。两者进行匹配，有差异的地方需要双方进行协商和调整，最后达成一致。接下来，门店围绕自己的销售目标自行制作自己的资金计划、采购计划、库存计划，而总部是服务门店的，它得参考门店的采购和库存计划，制作自己的资金计划、采购计划、库存计划。

它的好处是门店最接近客户，能够快速根据当地市场的反应、销售情况、库存情况制作需求驱动力的指令和供应驱动力的指令。门店既可以控制来自仓库的补货，也可以控制门店层面的促销、陈列调整、店内广告等，当门店发现供需失衡时可以调节这两者，进而把商品卖出去。由于门店自行控制供需，店长或店员对于销售目标的达成更有主人翁精神，自己“挖的坑”自己还是要想办法填的。比如，货补多图3-52　分散式控制系统

这种模式下制作销售目标时，往往是总部从上到下做，将销售目标分解到各个门店，而门店也做一版，从下到上汇总到总部。两者进行匹配，有差异的地方需要双方进行协商和调整，最后达成一致。接下来，门店围绕自己的销售目标自行制作自己的资金计划、采购计划、库存计划，而总部是服务门店的，它得参考门店的采购和库存计划，制作自己的资金计划、采购计划、库存计划。

它的好处是门店最接近客户，能够快速根据当地市场的反应、销售情况、库存情况制作需求驱动力的指令和供应驱动力的指令。门店既可以控制来自仓库的补货，也可以控制门店层面的促销、陈列调整、店内广告等，当门店发现供需失衡时可以调节这两者，进而把商品卖出去。由于门店自行控制供需，店长或店员对于销售目标的达成更有主人翁精神，自己“挖的坑”自己还是要想办法填的。比如，货补多