25在无能的下属身上花费大量时间将精力放在能干的下属身上

以前，我曾经把大部分时间用在指导工作业绩不好的下属上。

我也听说过“不要在无能的下属身上花费任何时间”之类的说法。

但是，肆无忌惮地冷落能力不强的下属，将对团队产生负面影响。看到冷漠的领导者，其他成员不禁会想：“如果我的工作表现不好，大概也会被冷落吧。”

我就曾经因为冷落能力不强的下属而导致其他成员离职。而且，在这种情况下辞职的通常是具备潜力、领导者对之期待很高的下属。

下属时刻在仔细观察领导者如何对待业绩不好的成员，所以领导者不能对能力不强的下属采取放弃的态度。

然而，花太多时间在能力不强的下属身上也是一个问题。因为，越能干的下属，大多心里越希望得到领导的指导。

过去，我的团队中的“能干的下属”接二连三离职。其中最优秀25在无能的下属身上花费大量时间将精力放在能干的下属身上

以前，我曾经把大部分时间用在指导工作业绩不好的下属上。

我也听说过“不要在无能的下属身上花费任何时间”之类的说法。

但是，肆无忌惮地冷落能力不强的下属，将对团队产生负面影响。看到冷漠的领导者，其他成员不禁会想：“如果我的工作表现不好，大概也会被冷落吧。”

我就曾经因为冷落能力不强的下属而导致其他成员离职。而且，在这种情况下辞职的通常是具备潜力、领导者对之期待很高的下属。

下属时刻在仔细观察领导者如何对待业绩不好的成员，所以领导者不能对能力不强的下属采取放弃的态度。

然而，花太多时间在能力不强的下属身上也是一个问题。因为，越能干的下属，大多心里越希望得到领导的指导。

过去，我的团队中的“能干的下属”接二连三离职。其中最优秀的S在离职时对我说：“我曾经希望您能稍微关注一下我。”我听了大吃一惊。

虽然每个月都有一对一谈话，但是因为他业绩不错，所以除了一对一谈话，我几乎对他不闻不问。或许，我心中还曾经可耻地认为他为我创造业绩是应分的。

他相当于团队的二把手，无论在业绩还是培养新员工上都做出了巨大贡献，因此，他的离开对团队来说是十分沉重的打击。

越是业绩好的下属，领导者越应该全力跟进，将更多精力花在他们身上。

领导者对能干的下属应注意做好以下三点。

1.不要将工作过多地集中在一个人身上

有句话叫“能者多劳”，但是，让下属一直“多劳”的话，下属的精神就很容易陷入失衡状态，甚至会辞职，这样的现象时有发生。

在销售等部门中，能干的下属随着对新客户的不断开发，手里的客户越来越多，承担的工作也越来越多，需要处理的事务工作也不断增加。

因此，领导者应该主动关心能干的下属，看看他们手中有没有能够转交给他人的工作，帮助他们梳理手中的工作，做一些取舍。

2.关注对方的精神状态的S在离职时对我说：“我曾经希望您能稍微关注一下我。”我听了大吃一惊。

虽然每个月都有一对一谈话，但是因为他业绩不错，所以除了一对一谈话，我几乎对他不闻不问。或许，我心中还曾经可耻地认为他为我创造业绩是应分的。

他相当于团队的二把手，无论在业绩还是培养新员工上都做出了巨大贡献，因此，他的离开对团队来说是十分沉重的打击。

越是业绩好的下属，领导者越应该全力跟进，将更多精力花在他们身上。

领导者对能干的下属应注意做好以下三点。

1.不要将工作过多地集中在一个人身上

有句话叫“能者多劳”，但是，让下属一直“多劳”的话，下属的精神就很容易陷入失衡状态，甚至会辞职，这样的现象时有发生。

在销售等部门中，能干的下属随着对新客户的不断开发，手里的客户越来越多，承担的工作也越来越多，需要处理的事务工作也不断增加。

因此，领导者应该主动关心能干的下属，看看他们手中有没有能够转交给他人的工作，帮助他们梳理手中的工作，做一些取舍。

2.关注对方的精神状态其实，越是能干的下属，越需要精神方面的关心。

在大多数时候，不论能干的下属工作完成得多优秀，均被视为“本应如此”。人们往往只关心他们的工作结果。

反言之，除了领导者，能干的下属并没有知音。

正因为这个原因，领导者需要仔细评估下属的工作过程，在他们表现欠佳时及时给予关注。对于能干的下属，领导者需要加倍给予支持。

3.给予指导，助其实现升职加薪

在第3章我提到过，一个人的工作受“内在动机”的影响较大。但是无论如何，人们都会在意“外在动机”，即升职加薪等考核结果。

如果一位领导者嘴上对下属说“很认可”，却迟迟不给对方升职加薪，下属或许会产生怀疑：“领导只是嘴上说说。”

升职加薪是最显而易见的好评。当然，近些年来也出现了一些不愿意担任管理职务，希望走专家之路的人，他们只想将现场的工作干到极致。这些人或许会拒绝升职。尽管如此，也需要对其职业发展进行指导。

此外，领导者必须注意一点，绝对不能因为培养了能干的下属，就认为“那家伙是我培养的”而自高自大。不论上司给了下属多大支持，当类似的言论传到下属耳朵里，彼此的信赖关系都会崩溃。其实，越是能干的下属，越需要精神方面的关心。

在大多数时候，不论能干的下属工作完成得多优秀，均被视为“本应如此”。人们往往只关心他们的工作结果。

反言之，除了领导者，能干的下属并没有知音。

正因为这个原因，领导者需要仔细评估下属的工作过程，在他们表现欠佳时及时给予关注。对于能干的下属，领导者需要加倍给予支持。

3.给予指导，助其实现升职加薪

在第3章我提到过，一个人的工作受“内在动机”的影响较大。但是无论如何，人们都会在意“外在动机”，即升职加薪等考核结果。

如果一位领导者嘴上对下属说“很认可”，却迟迟不给对方升职加薪，下属或许会产生怀疑：“领导只是嘴上说说。”

升职加薪是最显而易见的好评。当然，近些年来也出现了一些不愿意担任管理职务，希望走专家之路的人，他们只想将现场的工作干到极致。这些人或许会拒绝升职。尽管如此，也需要对其职业发展进行指导。

此外，领导者必须注意一点，绝对不能因为培养了能干的下属，就认为“那家伙是我培养的”而自高自大。不论上司给了下属多大支持，当类似的言论传到下属耳朵里，彼此的信赖关系都会崩溃。领导者可以把“他是我培养的”这句话暗自放在心里。领导者可以把“他是我培养的”这句话暗自放在心里。26只提供一个最佳改进方法提供若干改进方法，让下属从中挑选

某部门的领导者A每当希望下属改进时，只给出一个自认为最满意的修改方案。他认为，这样下属就不会困惑，并能按照意见好好行动。

例如，他给销售业绩不佳的下属如下建议。

上司：“今年只剩三个月了。业绩完成得不是很理想。你觉得最后冲刺一下的话，能完成多少？”

下属：“预计大概500万日元。”

上司：“是吗？你在开拓新业务上还是比较弱啊。”

下属：“是的。对不起。”

上司：“这是房地产开发商的名单，你挨个联系一下试试看吧。”

下属：“……好的。”

另一个部门的领导者B在帮助下属改进时，即使心中已经有了一26只提供一个最佳改进方法提供若干改进方法，让下属从中挑选

某部门的领导者A每当希望下属改进时，只给出一个自认为最满意的修改方案。他认为，这样下属就不会困惑，并能按照意见好好行动。

例如，他给销售业绩不佳的下属如下建议。

上司：“今年只剩三个月了。业绩完成得不是很理想。你觉得最后冲刺一下的话，能完成多少？”

下属：“预计大概500万日元。”

上司：“是吗？你在开拓新业务上还是比较弱啊。”

下属：“是的。对不起。”

上司：“这是房地产开发商的名单，你挨个联系一下试试看吧。”

下属：“……好的。”

另一个部门的领导者B在帮助下属改进时，即使心中已经有了一