立信任。你或许会担心自己是否在进行微观管理，其实你没有。你正在做的事情，对于确保期望与信任级别的一致是必要的。

阐明期望的关键是交代清楚背景，这样人们就能理解为什么做出的这个决定很重要。为什么我们现在关注这个客户群、这个地区，或者这个特定的时机？就像一家大型零售连锁店的高层管理者告诉我：“我的工作就是对我们做出某些决策的原因进行解释，以获得更多人的理解，为组织带来透明性。”

随着你开始对决策管理进行优化，将决策权下放、明确期望，你就从一种等级文化脱离出来，开始建设领导力文化。在这种文化中，人们重点关注总体目标和自己在目标达成过程中的角色。“我们”和“他们”的区别消失了，在这种文化中出现的是，人们同时扮演着领导者和追随者的角色。这种文化的发展将会在接下来的内容中展示。组织文化的不同阶段立信任。你或许会担心自己是否在进行微观管理，其实你没有。你正在做的事情，对于确保期望与信任级别的一致是必要的。

阐明期望的关键是交代清楚背景，这样人们就能理解为什么做出的这个决定很重要。为什么我们现在关注这个客户群、这个地区，或者这个特定的时机？就像一家大型零售连锁店的高层管理者告诉我：“我的工作就是对我们做出某些决策的原因进行解释，以获得更多人的理解，为组织带来透明性。”

随着你开始对决策管理进行优化，将决策权下放、明确期望，你就从一种等级文化脱离出来，开始建设领导力文化。在这种文化中，人们重点关注总体目标和自己在目标达成过程中的角色。“我们”和“他们”的区别消失了，在这种文化中出现的是，人们同时扮演着领导者和追随者的角色。这种文化的发展将会在接下来的内容中展示。组织文化的不同阶段有效管理冲突

有效地管理冲突是做好决策的重要部分。冲突的类型有两种：第一类反映在优先项、方法和看待事物上的差异上。这种冲突是很自然的，因为它反映了组织中不同的观点、不同的历史角度和角色或者不同的风格。帮助人们学会如何驾驭这些冲突有利于信任的建立。通过对人们观点的自然呈现，能确保得到最佳决策。

第二类冲突来源于过去对信任的破坏。这一点反映在与他人合作中体现出来的嫉妒、愤恨和拒绝，这也是很自然的。它会浪费人们的时间，分散他们的注意力。

完美决策

在我的一个决策研讨会上，一个大型医疗保健系统的负责人问我：“你有没有一个关于完美决策的简单公式？即便是难以轻易做出的决策？”我思考了一下，在活动挂图板写下了三件事：1.阐明决策2.深入探究3.沟通结果过了一段时间，我对这个列表进行改良，为每一步增添了些细节：第1步：阐明决策● 对想要的结果进行界定有效管理冲突

有效地管理冲突是做好决策的重要部分。冲突的类型有两种：第一类反映在优先项、方法和看待事物上的差异上。这种冲突是很自然的，因为它反映了组织中不同的观点、不同的历史角度和角色或者不同的风格。帮助人们学会如何驾驭这些冲突有利于信任的建立。通过对人们观点的自然呈现，能确保得到最佳决策。

第二类冲突来源于过去对信任的破坏。这一点反映在与他人合作中体现出来的嫉妒、愤恨和拒绝，这也是很自然的。它会浪费人们的时间，分散他们的注意力。

完美决策

在我的一个决策研讨会上，一个大型医疗保健系统的负责人问我：“你有没有一个关于完美决策的简单公式？即便是难以轻易做出的决策？”我思考了一下，在活动挂图板写下了三件事：1.阐明决策2.深入探究3.沟通结果过了一段时间，我对这个列表进行改良，为每一步增添了些细节：第1步：阐明决策● 对想要的结果进行界定● 逐步对过程进行界定● 阐明每步中决策角色● 写下期望，包括时间表● 辨别重要的路径问题第2步：深入探究● 监测过程● 通知他人● 解决冲突● 保持决策过程一致第3步：沟通结果● 对决定进行沟通● 解释原因● 提供过程和结果反馈● 识别人们的贡献

为了建立高水平的信任，你需要为处理这两种冲突定下清晰的基本规则。这就是我要说的：关于观点的冲突是可以预料的。直到决定产生之前，我预料你们之间一定会存在分歧。你们需要直接交流，理解彼此的观点。重要的是，你能对你的潜在假想进行讨论，找出哪些数据是你同意的，哪些是你不同意的。尤其是，不要让他人对你的冲突进行裁决，学着自己处理。只有在自己尽了最大努力不能解决问题后，再去求助于他人。一旦做出决定，就不要再耗费时间争论，全力支持这一决定即可。

为了处理第二种冲突，我会设定这样的基本原则：你会经历个人● 逐步对过程进行界定● 阐明每步中决策角色● 写下期望，包括时间表● 辨别重要的路径问题第2步：深入探究● 监测过程● 通知他人● 解决冲突● 保持决策过程一致第3步：沟通结果● 对决定进行沟通● 解释原因● 提供过程和结果反馈● 识别人们的贡献

为了建立高水平的信任，你需要为处理这两种冲突定下清晰的基本规则。这就是我要说的：关于观点的冲突是可以预料的。直到决定产生之前，我预料你们之间一定会存在分歧。你们需要直接交流，理解彼此的观点。重要的是，你能对你的潜在假想进行讨论，找出哪些数据是你同意的，哪些是你不同意的。尤其是，不要让他人对你的冲突进行裁决，学着自己处理。只有在自己尽了最大努力不能解决问题后，再去求助于他人。一旦做出决定，就不要再耗费时间争论，全力支持这一决定即可。

为了处理第二种冲突，我会设定这样的基本原则：你会经历个人性质的分歧，这是不可避免的。你可能发现你就是简单地不喜欢另外一个人，或者讨厌他们过去做的事情。尽管这些矛盾会发生，但你不能让这些矛盾影响你的表现。如果它们确实影响了你的工作，你需要找到方法防止情况进一步变糟。如果让它继续影响你的工作，那么你可能即将不属于这个组织了。

真正的信任只有在人们经历过几次冲突之后才会出现。领导的工作就是确保基本规则到位。当激励规则是清晰的、公平的，能够持续得以贯彻的时候，那么这种冲突就会变得很有趣，而不会削弱组织。

下面这个例子就是与决策相关的经营原则，是由一家金融服务公司的CEO开发建立的：

1.忠诚意味着你给予我诚实的意见，不管你认为我喜不喜欢。早期的分歧可能会刺激我，但是一旦做出决定，就不能再有争论。从那一刻起，忠诚意味着执行这个决定，就好像它是你自己做出的一样。

2.在危机中，不要被吓到，不要让自己的判断超越了事实。当事实出现时，如果它们看起来不合理就要大胆地去质疑。有一些东西比数据能更深刻、更明智地反映我们的本质。

3.坏消息不是酒，它不会随着年份的增长而改善。如果你不希望我参与其中，觉得你能自行处理，那我就不会参与。但是，我不想你找到我时，情况已经糟到了来不及做出任何改变的地步。

4.如果没有完全了解我的意思，就不要离开我的办公室。如果你一直追问我，我会认为是自己没有说明白，而不是你没有听明白。一旦你离开了我的办公室，那就100%是你的责任了。

5.如果团队成员之间存在问题，那么成员们应该聚集到一起，尝性质的分歧，这是不可避免的。你可能发现你就是简单地不喜欢另外一个人，或者讨厌他们过去做的事情。尽管这些矛盾会发生，但你不能让这些矛盾影响你的表现。如果它们确实影响了你的工作，你需要找到方法防止情况进一步变糟。如果让它继续影响你的工作，那么你可能即将不属于这个组织了。

真正的信任只有在人们经历过几次冲突之后才会出现。领导的工作就是确保基本规则到位。当激励规则是清晰的、公平的，能够持续得以贯彻的时候，那么这种冲突就会变得很有趣，而不会削弱组织。

下面这个例子就是与决策相关的经营原则，是由一家金融服务公司的CEO开发建立的：

1.忠诚意味着你给予我诚实的意见，不管你认为我喜不喜欢。早期的分歧可能会刺激我，但是一旦做出决定，就不能再有争论。从那一刻起，忠诚意味着执行这个决定，就好像它是你自己做出的一样。

2.在危机中，不要被吓到，不要让自己的判断超越了事实。当事实出现时，如果它们看起来不合理就要大胆地去质疑。有一些东西比数据能更深刻、更明智地反映我们的本质。

3.坏消息不是酒，它不会随着年份的增长而改善。如果你不希望我参与其中，觉得你能自行处理，那我就不会参与。但是，我不想你找到我时，情况已经糟到了来不及做出任何改变的地步。

4.如果没有完全了解我的意思，就不要离开我的办公室。如果你一直追问我，我会认为是自己没有说明白，而不是你没有听明白。一旦你离开了我的办公室，那就100%是你的责任了。

5.如果团队成员之间存在问题，那么成员们应该聚集到一起，尝