怎么会想邀请我参加这些会呢？”总裁回答说：“是因为那些你提问

的问题，你的那些问题引起我们思考如何把员工绩效和业务需求联系

在一起，在以前从未这样想过，今后我们在这方面还要做得更多。”

很显然，她之所以被邀请参加会议，是由于她问的那些问题起了作用！

1.1.4　概念四：找准要合作的客户或“我该与谁合作”

我们想在这里分享我们经常遇到的经历：每当我们向客户的HR

询问谁是他们的客户时，答案真是五花八门：“所有员工”、“所有经

理”，甚至还有“我们公司的所有客户”。他们显然对客户一词没有

共识的定义和理解！可以肯定地讲，除非公司规模较小，你是不可能

和所有客户都进行战略性合作的。考虑合作可能产生的回报，你所关

注的应该是那些在公司中真正能推动事情发生的人。我们把“客户”

定义为这样的一些人：

●对实现业务结果负有责任的人；

●那些有权力推动事情发生的人，包括对某一项目所需的必要资

源支持；

●能够对那些绩效需要提升的员工直接产生影响的人。怎么会想邀请我参加这些会呢？”总裁回答说：“是因为那些你提问

的问题，你的那些问题引起我们思考如何把员工绩效和业务需求联系

在一起，在以前从未这样想过，今后我们在这方面还要做得更多。”

很显然，她之所以被邀请参加会议，是由于她问的那些问题起了作用！

1.1.4　概念四：找准要合作的客户或“我该与谁合作”

我们想在这里分享我们经常遇到的经历：每当我们向客户的HR

询问谁是他们的客户时，答案真是五花八门：“所有员工”、“所有经

理”，甚至还有“我们公司的所有客户”。他们显然对客户一词没有

共识的定义和理解！可以肯定地讲，除非公司规模较小，你是不可能

和所有客户都进行战略性合作的。考虑合作可能产生的回报，你所关

注的应该是那些在公司中真正能推动事情发生的人。我们把“客户”

定义为这样的一些人：

●对实现业务结果负有责任的人；

●那些有权力推动事情发生的人，包括对某一项目所需的必要资

源支持；

●能够对那些绩效需要提升的员工直接产生影响的人。有趣的是，客户也有两种类型：长期型客户和项目型客户。长期

型客户大多拥有我们之前所述的必要的地位和影响力。与他们发展合

作关系时，无须考虑现有的项目和计划是什么。总的来说，长期型客

户一般都是公司中的中高层人员，例如总裁、首席执行官、副总裁、

运营总监、总经理、大区经理及主管等。有一个SBP曾说：“我的长

期客户就是董事长和向他直接汇报的人。”

相比之下，项目型客户则一般对某一具体项目负责。这些客户的

权力和地位都不足以保持长期的合作关系，但他们在项目中的角色和

作用非同一般。项目型客户通常以客户团队的形式存在，其组成人员

对某一项目的业务和绩效结果拥有某种控制权。例如，当业务需求是

将一种新产品推向市场时，这个客户团队就可能包括销售副总、营销

副总、供应链管理副总等。企业级的项目中一般都会有这种客户团队

的存在。尽管一个长期型客户可能也是项目型客户，但反过来却不一

定成立。因为你同项目型客户的关系在整个项目的运行过程中可能都

很牢固，但一旦项目结束了，这种关系也会逐渐消亡。

对你来讲，识别出那些长期型客户是十分重要的，之后你才能逐

步与他们获得联系、建立信誉和信任。我们将会在第3章和第4章讨有趣的是，客户也有两种类型：长期型客户和项目型客户。长期

型客户大多拥有我们之前所述的必要的地位和影响力。与他们发展合

作关系时，无须考虑现有的项目和计划是什么。总的来说，长期型客

户一般都是公司中的中高层人员，例如总裁、首席执行官、副总裁、

运营总监、总经理、大区经理及主管等。有一个SBP曾说：“我的长

期客户就是董事长和向他直接汇报的人。”

相比之下，项目型客户则一般对某一具体项目负责。这些客户的

权力和地位都不足以保持长期的合作关系，但他们在项目中的角色和

作用非同一般。项目型客户通常以客户团队的形式存在，其组成人员

对某一项目的业务和绩效结果拥有某种控制权。例如，当业务需求是

将一种新产品推向市场时，这个客户团队就可能包括销售副总、营销

副总、供应链管理副总等。企业级的项目中一般都会有这种客户团队

的存在。尽管一个长期型客户可能也是项目型客户，但反过来却不一

定成立。因为你同项目型客户的关系在整个项目的运行过程中可能都

很牢固，但一旦项目结束了，这种关系也会逐渐消亡。

对你来讲，识别出那些长期型客户是十分重要的，之后你才能逐

步与他们获得联系、建立信誉和信任。我们将会在第3章和第4章讨论具体的操作办法。

你能做的事情

完成下列步骤以找到长期型客户：

1.列出一些你公司内满足客户条件的人的名单；

2.找出他们中的哪些人现在已同你形成长期型客户关系；

3.找出他们中的哪些人，你希望与之形成长期型客户关系。

本书将帮助你学会采取一些行动，以提升你现有的长期合作关

系，并与那些潜在客户形成长期关系。不妨多翻翻本页，并随时记下

可以采取的行动。

1.与你已形成长期型合作关系的客户

姓名__________提升关系所需采取的行动（第3章、第4章中有

备选项）论具体的操作办法。

你能做的事情

完成下列步骤以找到长期型客户：

1.列出一些你公司内满足客户条件的人的名单；

2.找出他们中的哪些人现在已同你形成长期型客户关系；

3.找出他们中的哪些人，你希望与之形成长期型客户关系。

本书将帮助你学会采取一些行动，以提升你现有的长期合作关

系，并与那些潜在客户形成长期关系。不妨多翻翻本页，并随时记下

可以采取的行动。

1.与你已形成长期型合作关系的客户

姓名__________提升关系所需采取的行动（第3章、第4章中有

备选项）2.希望形成长期型合作关系的客户

姓名__________形成关系所需采取的行动（第3章、第4章中有

备选项）

SBP小提示

这四个概念对SBP工作有指导意义：

1.HR部门完成工作有三类：事务性的、策略性的和战略性的。

SBP的工作所包含的事务性工作应相对很少，而所包含的策略性工作

应当是为战略性举措服务的，绝大部分的时间则应被用来考虑战略性

机会和计划上。

2.每个公司内部都存在四种需求：业务需求、绩效需求、工作环

境需求和能力需求。SBP要为公司增加价值，就必须选对客户，并帮

助他们将这四种需求结合起来。2.希望形成长期型合作关系的客户

姓名__________形成关系所需采取的行动（第3章、第4章中有

备选项）

SBP小提示

这四个概念对SBP工作有指导意义：

1.HR部门完成工作有三类：事务性的、策略性的和战略性的。

SBP的工作所包含的事务性工作应相对很少，而所包含的策略性工作

应当是为战略性举措服务的，绝大部分的时间则应被用来考虑战略性

机会和计划上。

2.每个公司内部都存在四种需求：业务需求、绩效需求、工作环

境需求和能力需求。SBP要为公司增加价值，就必须选对客户，并帮

助他们将这四种需求结合起来。3.问“对”问题能够帮助你将业务需求转化为绩效需求。

4.SBP应判断谁是长期型客户，从而与之获得联系、建立信誉和

信任。

“你能做的事情”的答案

将你的答案与我们给出的参考答案做比较。我们给出了答案背后

的原因，对有些答案为何不正确进行了解释。希望这些解释能对你理

解四种需求有所帮助。

1.问题：我们正在降低服务中心的运营成本。您能否帮我们设计

一个沟通计划，以帮助中心内的员工理解我们这样做的目的？

我们的答案：BN和CN/S。原因：陈述中的“我们正在降低服务

中心的运营成本”描述的是一个业务需求，它可以被量化，并且对业

务部门的发展很重要。而“设计一个沟通计划”这个请求描述的是一

个能力解决方案，因为结果是让“中心内的员工理解我们这样做的目

的”。它不是绩效需要，是因为并没有提到中心内人员的工作由于这

个沟通计划而需要改变或改进什么。

2.问题：我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人3.问“对”问题能够帮助你将业务需求转化为绩效需求。

4.SBP应判断谁是长期型客户，从而与之获得联系、建立信誉和

信任。

“你能做的事情”的答案

将你的答案与我们给出的参考答案做比较。我们给出了答案背后

的原因，对有些答案为何不正确进行了解释。希望这些解释能对你理

解四种需求有所帮助。

1.问题：我们正在降低服务中心的运营成本。您能否帮我们设计

一个沟通计划，以帮助中心内的员工理解我们这样做的目的？

我们的答案：BN和CN/S。原因：陈述中的“我们正在降低服务

中心的运营成本”描述的是一个业务需求，它可以被量化，并且对业

务部门的发展很重要。而“设计一个沟通计划”这个请求描述的是一

个能力解决方案，因为结果是让“中心内的员工理解我们这样做的目

的”。它不是绩效需要，是因为并没有提到中心内人员的工作由于这

个沟通计划而需要改变或改进什么。

2.问题：我们地区的经理技术能力很强，但我想要提高他们的人