变革的过程

本章都是关于变革的内容。到目前为止，我已经关注了如何使用学习循环加速组织内部的有机变化。在关于变革的一章中，如果我没有谈论成功管理者普遍具有的组织变革技巧，那就是我不负责。如何让整个组织有效地从一种业务思考方式转向另外一种方式？如何从组织的顶层推动战略，以便其能够得到真正的贯彻和实施？如何完善变革流程？

如下图所示，一个成功的变革过程有七个阶段。让我们仔细看看每个阶段的状况。变革的过程

本章都是关于变革的内容。到目前为止，我已经关注了如何使用学习循环加速组织内部的有机变化。在关于变革的一章中，如果我没有谈论成功管理者普遍具有的组织变革技巧，那就是我不负责。如何让整个组织有效地从一种业务思考方式转向另外一种方式？如何从组织的顶层推动战略，以便其能够得到真正的贯彻和实施？如何完善变革流程？

如下图所示，一个成功的变革过程有七个阶段。让我们仔细看看每个阶段的状况。1.评估现状。在任何变革过程中的第一步都是对现状不可接受的一系列因素达成一致。你对于为什么不可接受现状的阐述，将成为改变的理由。例如，如果你认为市场份额下降是不可接受的，那么改变的理由应该是重新获得市场统治地位。公司领导者需要对这个理由完全认可。

2.设想未来。下一步就是对自己想要的未来进行设想。你的愿景应该给你的客户和公司的业绩带来双赢。如果设想是关于整个组织变革的，那么这个愿景必须来自公司的CEO和高级管理层。

3.让人们参与变革。第三步就是让管理者和员工参与到实施变革的规划中。这个规划过程应该由主要管理者开启，包括前线人员在内的所有工作人员都应该参与进来。

4.制订计划。第四步就是制订一份书面计划，记录为了实施期望中的改变所采取的策略和行动步骤。这份文件应该受到公司领导层的广泛认可和拥护。

5.协调人员。一旦高级领导者们批准了这份计划，确保每个人都能明白为了变革所采取的具体策略。要通过向上、向下和全方位的沟通，确保这一点的实现。管理者在这个沟通过程中扮演着非常重要的角色，这个在变革过程中经常被遗忘。所有受计划影响的管理者都需要拥护这种变革。

6.按照计划行事。在这个阶段，人们必须努力实现计划中的目标。确保学习循环到位，以便人们能对计划是否达到了想要的结果进行追踪。如果设想结果出现了额外的销售额，那么是销售额上涨了吗？如果设想结果是节省开支，确保人们能对其进行追踪。1.评估现状。在任何变革过程中的第一步都是对现状不可接受的一系列因素达成一致。你对于为什么不可接受现状的阐述，将成为改变的理由。例如，如果你认为市场份额下降是不可接受的，那么改变的理由应该是重新获得市场统治地位。公司领导者需要对这个理由完全认可。

2.设想未来。下一步就是对自己想要的未来进行设想。你的愿景应该给你的客户和公司的业绩带来双赢。如果设想是关于整个组织变革的，那么这个愿景必须来自公司的CEO和高级管理层。

3.让人们参与变革。第三步就是让管理者和员工参与到实施变革的规划中。这个规划过程应该由主要管理者开启，包括前线人员在内的所有工作人员都应该参与进来。

4.制订计划。第四步就是制订一份书面计划，记录为了实施期望中的改变所采取的策略和行动步骤。这份文件应该受到公司领导层的广泛认可和拥护。

5.协调人员。一旦高级领导者们批准了这份计划，确保每个人都能明白为了变革所采取的具体策略。要通过向上、向下和全方位的沟通，确保这一点的实现。管理者在这个沟通过程中扮演着非常重要的角色，这个在变革过程中经常被遗忘。所有受计划影响的管理者都需要拥护这种变革。

6.按照计划行事。在这个阶段，人们必须努力实现计划中的目标。确保学习循环到位，以便人们能对计划是否达到了想要的结果进行追踪。如果设想结果出现了额外的销售额，那么是销售额上涨了吗？如果设想结果是节省开支，确保人们能对其进行追踪。7.评估结果，再评估自己身处的状况。在最后的阶段，你需要评估结果。你需要对期望的结果和没有看到或注意到的后果都进行追踪。比如，当我们的一位客户重新设计其销售流程时，曾预计它能够降低公司的整体成本。但是接下来的分析表明，这些成本并没有消失，它们只是转移到了其他部门。管理层花了相当多的时间去分析哪些节省是真实的，哪些只是幻象。

简而言之，这就是变革的过程。现在让我们看一下成功的关键因素。

关键因素一：组建强大的规划队伍

有效变革的关键是组建一个有影响力、有效率的规划小组，这个小组应该代表广泛的利益。我已经谈到了权力来源和利益相关者。不要将这个小组变得太大。小组成员10到13人为最佳。更重要的是，让每个人都参与到谈话中是很困难的。在你组建团队时，除了参与者不同的权力和影响力之外，还需要考虑以下这些因素：

● 多种观点——熟悉某个问题的人应该和解决方案中涉及利益较少的人结合起来。

● 代表——团队中的代表必须来自组织各个层面，确保没有主要利益的代表者被忽略。这样就不会有人对你说：“你的这个团队中没有人能代表我们。”

● 团队流程中的技巧——选择那些愿意花时间倾听和理解他人观点的人，他们同时也应该是自我主张的倡导者。

● 多种沟通风格——善于分析和更依赖直觉的人都应该出现在团7.评估结果，再评估自己身处的状况。在最后的阶段，你需要评估结果。你需要对期望的结果和没有看到或注意到的后果都进行追踪。比如，当我们的一位客户重新设计其销售流程时，曾预计它能够降低公司的整体成本。但是接下来的分析表明，这些成本并没有消失，它们只是转移到了其他部门。管理层花了相当多的时间去分析哪些节省是真实的，哪些只是幻象。

简而言之，这就是变革的过程。现在让我们看一下成功的关键因素。

关键因素一：组建强大的规划队伍

有效变革的关键是组建一个有影响力、有效率的规划小组，这个小组应该代表广泛的利益。我已经谈到了权力来源和利益相关者。不要将这个小组变得太大。小组成员10到13人为最佳。更重要的是，让每个人都参与到谈话中是很困难的。在你组建团队时，除了参与者不同的权力和影响力之外，还需要考虑以下这些因素：

● 多种观点——熟悉某个问题的人应该和解决方案中涉及利益较少的人结合起来。

● 代表——团队中的代表必须来自组织各个层面，确保没有主要利益的代表者被忽略。这样就不会有人对你说：“你的这个团队中没有人能代表我们。”

● 团队流程中的技巧——选择那些愿意花时间倾听和理解他人观点的人，他们同时也应该是自我主张的倡导者。

● 多种沟通风格——善于分析和更依赖直觉的人都应该出现在团3队中。 少一些坚定自信的声音，多一点爱钻研的好奇心。

关键因素二: 管理决策过程

一旦团队就位后，成员们需要决定参与规则，确保自己在实际工作开始之前，就已经对整个决策过程以及各自的决策角色有了充分的了解。正如我在第四章中讨论的那样，规划团队的决策责任必须明晰。否则，你的变革过程将无人理解，而且很难追踪和管理。

团队的作用是给高层领导提供待批准的详细建议？团队间有没有达成共识？有没有最终结论？谁拥有最终决定权？是董事会还是CEO，又或者是其他的管理者和管理团队？要确保决策角色是清晰的。

关键因素三：提供必要时间

当我们告知一位政府机构的主要负责人：为他的组织制定一份战略规划需要六个月的时间时，他显得很惊讶。“我只想知道职员的目标，”他说，“为什么要花这么长的时间？”

真正的变革是需要时间的。人们需要时间分析并确定组织的优先任务；需要时间处理复杂的数据，做出不同的设想；需要时间对一系列行动方案达成共识。在时间上的投入将会在承诺期限之前或之后结果的关注度上获得10倍的回报。3队中。 少一些坚定自信的声音，多一点爱钻研的好奇心。

关键因素二: 管理决策过程

一旦团队就位后，成员们需要决定参与规则，确保自己在实际工作开始之前，就已经对整个决策过程以及各自的决策角色有了充分的了解。正如我在第四章中讨论的那样，规划团队的决策责任必须明晰。否则，你的变革过程将无人理解，而且很难追踪和管理。

团队的作用是给高层领导提供待批准的详细建议？团队间有没有达成共识？有没有最终结论？谁拥有最终决定权？是董事会还是CEO，又或者是其他的管理者和管理团队？要确保决策角色是清晰的。

关键因素三：提供必要时间

当我们告知一位政府机构的主要负责人：为他的组织制定一份战略规划需要六个月的时间时，他显得很惊讶。“我只想知道职员的目标，”他说，“为什么要花这么长的时间？”

真正的变革是需要时间的。人们需要时间分析并确定组织的优先任务；需要时间处理复杂的数据，做出不同的设想；需要时间对一系列行动方案达成共识。在时间上的投入将会在承诺期限之前或之后结果的关注度上获得10倍的回报。关键因素四：聘请一名熟练的引导者

聘请一名熟练的引导者的主要原因是，确保讨论始终保持在正轨上，并且保证每个人的意见都可以被听到。规划团队的成员应该对选择小组成员成为引导者的标准仔细斟酌。引导者应该保持中立，不应该因为担心丢失工作而受到阻碍。外部的引导者能够保证中立，同时为变革带来丰富的经验。这有利于创造出一种积极信任的氛围，在这种氛围中，每个人都能自由地表达个人的观点。

一个熟练的引导者应该有助于确保你制定出一个更有效的变革程序。就像船上的引航员帮助绘制航线图一样，一个熟练的引导者能够帮助你在参与和速度中间取得良好的平衡。引导者应该始终能够为团体提供方向，将每个步骤都放入具体背景之中。

一个熟练的引导者会帮助你抓住最重要的想法并将它们组织起来。最终，他或她应该能帮助你起草文件，比如战略计划和行动方案等。

关键因素五：重点关注优先事项

绝大多数人和组织只能每次理解掌握一到两项重大变革举措。在对变革过程进行管理时，要首先集中于一个、两个或者三个优先事项，将其他的延后处理。

确立优先项的最佳方法是，首先分析某个特定的目标或优先项能否列在最高位置。如果分析没有得出最佳答案，那么就进行更加深入的分析。规划团队应该问这样的问题：实施我们正在考虑的每个方案关键因素四：聘请一名熟练的引导者

聘请一名熟练的引导者的主要原因是，确保讨论始终保持在正轨上，并且保证每个人的意见都可以被听到。规划团队的成员应该对选择小组成员成为引导者的标准仔细斟酌。引导者应该保持中立，不应该因为担心丢失工作而受到阻碍。外部的引导者能够保证中立，同时为变革带来丰富的经验。这有利于创造出一种积极信任的氛围，在这种氛围中，每个人都能自由地表达个人的观点。

一个熟练的引导者应该有助于确保你制定出一个更有效的变革程序。就像船上的引航员帮助绘制航线图一样，一个熟练的引导者能够帮助你在参与和速度中间取得良好的平衡。引导者应该始终能够为团体提供方向，将每个步骤都放入具体背景之中。

一个熟练的引导者会帮助你抓住最重要的想法并将它们组织起来。最终，他或她应该能帮助你起草文件，比如战略计划和行动方案等。

关键因素五：重点关注优先事项

绝大多数人和组织只能每次理解掌握一到两项重大变革举措。在对变革过程进行管理时，要首先集中于一个、两个或者三个优先事项，将其他的延后处理。

确立优先项的最佳方法是，首先分析某个特定的目标或优先项能否列在最高位置。如果分析没有得出最佳答案，那么就进行更加深入的分析。规划团队应该问这样的问题：实施我们正在考虑的每个方案