的先驱。这两家企业的员工以团队的形式组织起来，并被授予了评估绩效和改进的权力。这个关于学习、创新和更高效率的“良性”周期，已经被许多生产部门纳入实践过程之中。我们的公司曾使许多客户对学习循环进行实践，我们还没有发现有一个行业，或者一个业务流程，在我们实施循环学习后，未得到提升的。学习循环有三个重要因素：学习循环需要有测量的东西（度量和目标）。你如何评估客户满

企业没有目标就无法管理，而管理就是管理一系列精心制定的目标。（1）市场营销：确定企业要进入的领域和为哪些客户服务——市场定位。（2）创新：管理层要清楚，达成市场营销的目标需要哪些创新。（3）人力资源：人才市场上有哪些合适的人才？企业必须怎么做才能吸引这些人才？（4）财务资源：管理人员只有在遇到资金困难时才开始操心资金的供给，但往往为时已晚。（5）实物资源：任

确保它的健壮性是一种非常好的实践。下面用一个设施配置优化的例子为大家介绍怎么持续地进行供应链网络优化。☞案例分析如图3-34所示，一个零售商在设计好网络结构之后，按照设计的结果，在中西部和东南沿海分别租了两个仓库，开始进行经营。随着生意的发展，它的门店越开越多，覆盖了更多的区域。在每年定期的供应链网络绩效评估中，它发现平均运输距离与之前设计的已经出现了较大的

优势，即一家拥有完整产品线的大型企业的总销售量与许多小企业总共的销售量一样，但它的经营成本却不高于各小企业经营成本的总和……在投资既定的情况下，一家拥有完整产品线的企业比起参与竞争的多个独立的企业，通常可以体现更高的营业收入和/或更低的经营成本的优势。”由此可见，如果一家公司（企业）能通过产品与市场组合来产生协同效应，那么该公司（企业）就可以在市场中获得优势

列出尽可能多的可供选择的方案。在这个阶段，选择的数量比每个选择的质量和可行性要重要得多。激发大脑搜索所有选择的过程也同样极具价值，因为它能够激发创造力。只有从这样广泛而富有创造性的各种可能性中，才能挑选出具体的行动计划。如果在收集选择方案的过程中出现偏好、挖苦或急于求成，潜在的价值就会被错过，选择的范围会变小。无论有多少个方案，最后都要进行排序。在每个方案上

突破。华为从一开始被西方国家的设备商垄断，到能插进一只脚，而后又经过努力，成为非常重要的供应商，在这个过程中，领军人物就是一个进入华为工作不久的80后应届毕业生。最后这个干部被提拔为华为全球销售部的总裁，这个提拔过程其实就是，把合适的人放在合适的位置上。华为在干部任用的过程当中是非常高效的，不同的组织状态配置不同的干部。第二，在早期海外业务拓展过程中，从国内

试内部解决。不要在团队内部还未充分讨论的情况下，就来找我。只有在你们真的不能自行解决的时候，再过来找我，我会进行裁决。6.不要让你的自我跟你的立场贴得太近，否则当你的立场被击败时，你的自我也会随之下降。7.始终保持对小事情的审慎态度。永远不要忽视细节，即便那些细节如蚊子般细小也一样。8.你需要偶尔站起来，抗争一下，但是不要制造敌人。有对手不是什么大问题，但今

舒亚·雷默看来，掌握网络权力的关键是把关：包容和排斥的能力。这是一种非常古老的权力形式，如今正在一个新的虚拟世界中发挥作用。当我一开始讨论网络时，我强调了它们是如何使那些无法再通过传统国际机构办事的政府聚集起来，以更快更灵活的方式采取行动的。这相当于使用新方法——网络——实现老目的：打破僵局或到处谈判直到获得满意的结果。权力合作的起点则不一样。它是许多人共同

假设小张的客户和他关系很好，在门店买完水后赊账一周，这种情况下现金循环周期就变成了0天，如图3-75所示。图3-75　当周订货客户赊账一周的现金循环周期这么看来，现金循环周期由三个因素决定：销售周期、客户付款周期、给供应商的付款周期。销售周期也称为库存周转天数，比如490瓶水，在门店卖了7天，那么库存周转天数就是7天。与之相对应的是库存周转率，库存周转率是指

行同一个直属上司工作。当然，他们都不知道我在指导对方，因为培训关系是保密的。有一天，拉维打电话给我，我可以从声音中听出他的兴奋：“布伦达，你猜怎么着，我发现我老板要离开银行了……我想要他的职位！”“很好，”我回答道，“我建议你去人力资源部询问一下，‘那个职位要求的最重要的五大要求是什么’，然后，我们在明天早晨会面，看看你是否符合这五大要求，我会帮助你做好申请

我。为了保险，本周四下午4点我要检查一下工作进展情况。今天是周二，也就是在两天之后，拜托了。”看似有条有理，指示清晰，但是，领导者不应该这么做，原因有以下两个。1.下属无法决定工作的优先次序下属对于领导者安排的工作通常有优先处理的倾向。因此，工作越认真的下属，越倾向于按接受任务的顺序做事。但是，这么做很可能使下属拖延其他工作的进度，或拖延其他人员委托的工作。

[25]格拉斯。管理是什么[M].徐玮，魏立原，译。北京：中国劳动社会保障出版社，2004.[26]陈春花.危机自救：企业逆境生存之道[M].北京：机械工业出版社，2020.[27]浦永春。康德的交互范畴与牛顿力学[J].杭州大学学报（哲学社会科学版），1996（3）：37-41.[28]Case T J.Character displacemet ad c

在人际能力方面，靠智商“开门”、靠情商做事几乎成了常识。逢物加价、遇人减岁，是常见的人际交往规则。和不同的人打交道，要善于把握沟通要点，根据沟通目的选择沟通方式，在沟通过程中注意信息交流、情感交流和思想交流三者并重。在专业能力方面，我们要加强学习，培养细节意识。学习上，注意点滴积累，向导师学，向同事学，工作就是最好的老师。针对自己的具体工作，选定3～5本专业

（续表）（续表）（续表）（续表）（续表）（续表）（续表）（续表）（续表）得分说明：1分：几乎不会/完全不符合；2分：基本了解/大部分不符合；3分：熟练运用/基本符合；4分：能独立处理疑难问题/大部分都符合；5分：精通，能辅导和传授他人/完全符合。（续表）得分说明：1分：几乎不会/完全不符合；2分：基本了解/大部分不符合；3分：熟练运用/基本符合；4分：能独立

其然还要知其所以然，并在课后的工作中加以应用、学习和提升。这样的学习内容，既锻炼了学员分析和解决问题的能力，又能对实际工作有帮助，有效调动成人学习动机，提高学习效果。此外，在培养内容的设计上，还要注意保持一定的前瞻性。根据企业未来1-3年甚至更长时间的发展战略需求以及外部环境的变化趋势，进行前瞻性地判断，主动满足企业未来发展对人才的能力要求，保证相关人才供应

表4-6 某公司关键岗位人才梯队示例对由于岗位调整、自然淘汰等原因而导致的职位空缺，如何填补缺口呢？通常，解决人才供应有三种途径：●内部培养：提早搭建起层次分明的关键岗位后备人才梯队，通过各种方式（如培训、轮岗、挑战任务、教练辅导、参观学习等）加以培养，使每一个关键岗位都有合适的后备人选，从而在出现人员缺口时，能够及时补位。●外部招聘：基于关键岗位的能力素质

些规则需要遵循，以确保你找到的是问题的原因而不是症状。原因是能通过采取某种行动而得到解决的事，而在采取行动之后，这个原因应当消失或者其影响变得最小；而症状则是一种问题的表现，因为缺少具体性，很难找到解决方案。例如，“我们没有时间接触客户”描述的是一个症状，而如果说“我们没有时间接触客户，因为管理性工作实在是太多了”就直接指向了减少管理性工作这一解决方案。图8

1991年9月19日，杨澜应邀主持第九届大众电视“金鹰奖”颁奖文艺晚会，在报幕退场时，不小心被台阶绊了一下，“扑通”一声滚倒在地，这意外的洋相，使场内顿时一片哗然。然而杨澜一跃而起，微笑着说：“真是人有失足、马有失蹄呀，我刚才狮子滚绣球的节目滚得还不够熟练吧？看来这次演出的台阶不那么好下哩，但台上的节目很精彩。不信，瞧他们的。”话音刚落，全场观众为她机敏的反

③创新宣传方式。随着移动互联网的发展，技术工具的普及化，宣传方式和手段也在不断地推陈出新。通过宣传，让人才培养项目的内容和意义以直观醒目的方式直达员工。除了在内刊内网的软文推广外，还可以适应新生代员工喜欢新鲜事物的特点，灵活运用H5、公众号、图片漫画、视频等方式，在明显的位置贴上宣传海报，摆上易拉宝，都能带来不错的宣传效果。④传播项目成果。在项目进行过程中，

我经常被问到：“在领导力发展方面，客户最喜欢的话题是什么？”我的回答是“风度”。事实上，我经常被各大公司要求在会议上就此主题进行发言，或者主持进行多天的“风度”培训项目。为什么？因为风度就是“特殊的酱料”，能够将“好的”领导者与“极其出色的”领导者分开。让我们面对现实：大多数领导者都拥有足够的工作技能和商业智慧，这样他们才能在组织中获得一定程度的成功。但是，