突破。

华为从一开始被西方国家的设备商垄断，到能插进一只脚，而后又经过努力，成为非常重要的供应商，在这个过程中，领军人物就是一个进入华为工作不久的80后应届毕业生。最后这个干部被提拔为华为全球销售部的总裁，这个提拔过程其实就是，把合适的人放在合适的位置上。华为在干部任用的过程当中是非常高效的，不同的组织状态配置不同的干部。

第二，在早期海外业务拓展过程中，从国内大量调配有经验的干部向海外输送。

这一点也是非常必要的。只有有经验的干部才能突破这种新的攻坚型市场，否则，一群新人很难实现规模的突破。这个过程也确保了大家能够朝这个方向努力，而突破型干部也能有机会不断去寻找突破点，从而获得成长。

所以在干部的任用过程中，我们要努力避免错配。如果把一个开拓型的干部放在守城上，他一定做不好，而把一个擅长精细化运作的干部放在突破上，他也一定做不好。

激活不同层级的干部

中层干部是很危险的一个群体，因为中层承接着上传下达的功能，是很容易懈怠的一个层级。中层干部接受上一级的要求，又有基层干部作为支撑，很容易做成二传手。华为提出中层干部要有危机感，采用干部述职、末位淘汰的制度，让每个人坐在这个位置上只能前进，突破。

华为从一开始被西方国家的设备商垄断，到能插进一只脚，而后又经过努力，成为非常重要的供应商，在这个过程中，领军人物就是一个进入华为工作不久的80后应届毕业生。最后这个干部被提拔为华为全球销售部的总裁，这个提拔过程其实就是，把合适的人放在合适的位置上。华为在干部任用的过程当中是非常高效的，不同的组织状态配置不同的干部。

第二，在早期海外业务拓展过程中，从国内大量调配有经验的干部向海外输送。

这一点也是非常必要的。只有有经验的干部才能突破这种新的攻坚型市场，否则，一群新人很难实现规模的突破。这个过程也确保了大家能够朝这个方向努力，而突破型干部也能有机会不断去寻找突破点，从而获得成长。

所以在干部的任用过程中，我们要努力避免错配。如果把一个开拓型的干部放在守城上，他一定做不好，而把一个擅长精细化运作的干部放在突破上，他也一定做不好。

激活不同层级的干部

中层干部是很危险的一个群体，因为中层承接着上传下达的功能，是很容易懈怠的一个层级。中层干部接受上一级的要求，又有基层干部作为支撑，很容易做成二传手。华为提出中层干部要有危机感，采用干部述职、末位淘汰的制度，让每个人坐在这个位置上只能前进，不能退，否则就要被淘汰。

激励高层

高层干部往往干到这个程度，财务自由了，冲劲儿也不足了。整天享受着工作和生活的平衡，怎么去保持旺盛的斗志呢？这时候光靠加薪是不行的，华为的做法是高层干部要有使命感，具备对世界行业贡献的价值。比如华为终端CEO余承东，他担当的是整个华为手机代言人的角色。任正非在媒体面前从来都很低调，把这些机会留给业务单元的负责人，这就是对一个高层干部使命感的应用。

很多公司经常是媒体的聚光灯打在一把手身上，其实一把手是不需要这么多聚光灯的，他完全可以躲在一边，把这些机会给冲上来的年轻高级经理人，让他们树立自己的行业使命感，让他们认为自己有这样的机会创造奇迹。

明确值得优先选拔的干部类型

第一类是有成功的区域业务实践经验。对于在海外特别是在艰苦地区工作的干部，能够长期坚守做出成绩，就应该有更多的优先选拔的机会，这就是一个以客户为中心、以奋斗者为本的导向。海外业务一线的干部提拔得快，才能促进机关干部都到一线去锻炼，而不是大家想尽办法削尖脑袋，在机关找一亩三分地，这样组织就危险了。

第二类是在影响公司长远发展的关键事件中表现突出的干部。要鼓励干部在关键时候敢于作为，敢于挺身而出。比如在2008年汶川地震、2011年福岛核泄漏、2012年利比亚撤侨等关键事件当中，华不能退，否则就要被淘汰。

激励高层

高层干部往往干到这个程度，财务自由了，冲劲儿也不足了。整天享受着工作和生活的平衡，怎么去保持旺盛的斗志呢？这时候光靠加薪是不行的，华为的做法是高层干部要有使命感，具备对世界行业贡献的价值。比如华为终端CEO余承东，他担当的是整个华为手机代言人的角色。任正非在媒体面前从来都很低调，把这些机会留给业务单元的负责人，这就是对一个高层干部使命感的应用。

很多公司经常是媒体的聚光灯打在一把手身上，其实一把手是不需要这么多聚光灯的，他完全可以躲在一边，把这些机会给冲上来的年轻高级经理人，让他们树立自己的行业使命感，让他们认为自己有这样的机会创造奇迹。

明确值得优先选拔的干部类型

第一类是有成功的区域业务实践经验。对于在海外特别是在艰苦地区工作的干部，能够长期坚守做出成绩，就应该有更多的优先选拔的机会，这就是一个以客户为中心、以奋斗者为本的导向。海外业务一线的干部提拔得快，才能促进机关干部都到一线去锻炼，而不是大家想尽办法削尖脑袋，在机关找一亩三分地，这样组织就危险了。

第二类是在影响公司长远发展的关键事件中表现突出的干部。要鼓励干部在关键时候敢于作为，敢于挺身而出。比如在2008年汶川地震、2011年福岛核泄漏、2012年利比亚撤侨等关键事件当中，华为的干部表现非常良好，能够坚守在当地，维护好自己的客户。

图5-3　华为干部的选拔类型

第三类是有干劲，服从公司安排，愿意承担挑战性岗位和更大责任的干部。干部要成长是一件好事，要选拔那些愿意服从公司安排的干部，因为对华为这种全球化发展的公司，大家可能都愿意选择发达国家，但是以美国为首的发达国家，业务做不进去。那么非洲就是主力市场，要优先选拔服从公司安排到非洲，立足艰苦地区成长的人。为的干部表现非常良好，能够坚守在当地，维护好自己的客户。

图5-3　华为干部的选拔类型

第三类是有干劲，服从公司安排，愿意承担挑战性岗位和更大责任的干部。干部要成长是一件好事，要选拔那些愿意服从公司安排的干部，因为对华为这种全球化发展的公司，大家可能都愿意选择发达国家，但是以美国为首的发达国家，业务做不进去。那么非洲就是主力市场，要优先选拔服从公司安排到非洲，立足艰苦地区成长的人。第四节

三权分立，好干部也要关在权力的笼子里

华为在干部选拔的过程中，既不搞民主推荐，也不搞竞聘，也没有任期，华为的干部管理使用的是三权分立机制。所谓三权分立，是指业务部门有干部的提名权，人力资源部门有干部的评议权，党委有干部的建议否决权。第四节

三权分立，好干部也要关在权力的笼子里

华为在干部选拔的过程中，既不搞民主推荐，也不搞竞聘，也没有任期，华为的干部管理使用的是三权分立机制。所谓三权分立，是指业务部门有干部的提名权，人力资源部门有干部的评议权，党委有干部的建议否决权。图5-4　华为干部管理的三权分立机制

对于干部的全面使用，如何避免山头主义？干部如何能做到四海为家？不同的企业有不同的做法。有的搞民主推荐，民主推荐就要看谁的得票数多，所以就容易出现四处拉票的情况。去拼各自有多少支持者，背后就会出现利益共同体的问题，丧失干部使用的客观性、公正性，就难以选拔出真正优秀的干部，所以在华为没有民主推荐。

竞聘是很多企业流行的做法。公司把竞聘的岗位发布出来，欢迎人员来报名，然后通过公开竞聘演讲、评委打分的方式决定是否聘用。好处就在于聘用的职位提前公开，但也存在问题，比如讲得好的人，是不是就一定能把工作做好？现实中有一些人比较内秀，不擅长在公众面前侃侃而谈，那不就没有机会成为干部了？因此华为也没有采用竞聘的方式。

华为也没有搞任期制。很多公司的干部聘用都是有周期的，比如3年、5年。华为的干部没有任期，做得好就持续做，甚至会被提拔，做不好也不会等到任期结束，在年度的干部述职中可能就被免职了。没有任期的干部压力更大，每天就当作最后一天去做，所以一定是竭尽全力。

华为采取的三权分立机制中，业务部门行使的是提名权，因为业务部门主管在日常工作中能够很好地发现干部，甚至可以通过对员工长期的观察，根据谁适合什么职位来提名干部。业务部门的提名也不是业务一把手的提名。华为实行集体领导，在组织架构里有两个集体领导的委员会，一个叫行政管理团队，一个叫行政办公会议。行政管图5-4　华为干部管理的三权分立机制

对于干部的全面使用，如何避免山头主义？干部如何能做到四海为家？不同的企业有不同的做法。有的搞民主推荐，民主推荐就要看谁的得票数多，所以就容易出现四处拉票的情况。去拼各自有多少支持者，背后就会出现利益共同体的问题，丧失干部使用的客观性、公正性，就难以选拔出真正优秀的干部，所以在华为没有民主推荐。

竞聘是很多企业流行的做法。公司把竞聘的岗位发布出来，欢迎人员来报名，然后通过公开竞聘演讲、评委打分的方式决定是否聘用。好处就在于聘用的职位提前公开，但也存在问题，比如讲得好的人，是不是就一定能把工作做好？现实中有一些人比较内秀，不擅长在公众面前侃侃而谈，那不就没有机会成为干部了？因此华为也没有采用竞聘的方式。

华为也没有搞任期制。很多公司的干部聘用都是有周期的，比如3年、5年。华为的干部没有任期，做得好就持续做，甚至会被提拔，做不好也不会等到任期结束，在年度的干部述职中可能就被免职了。没有任期的干部压力更大，每天就当作最后一天去做，所以一定是竭尽全力。

华为采取的三权分立机制中，业务部门行使的是提名权，因为业务部门主管在日常工作中能够很好地发现干部，甚至可以通过对员工长期的观察，根据谁适合什么职位来提名干部。业务部门的提名也不是业务一把手的提名。华为实行集体领导，在组织架构里有两个集体领导的委员会，一个叫行政管理团队，一个叫行政办公会议。行政管