试内部解决。不要在团队内部还未充分讨论的情况下，就来找我。只有在你们真的不能自行解决的时候，再过来找我，我会进行裁决。

6.不要让你的自我跟你的立场贴得太近，否则当你的立场被击败时，你的自我也会随之下降。

7.始终保持对小事情的审慎态度。永远不要忽视细节，即便那些细节如蚊子般细小也一样。

8.你需要偶尔站起来，抗争一下，但是不要制造敌人。有对手不是什么大问题，但今天的敌人或许就是明天你需要争取的朋友。

事实上，领导者能花时间对这些原则进行阐述和讨论正是领导力优良的表现。领导者能经常谈论这些原则，并与团队成员对其进行巩固是有意建立信任的标志。

我们曾和数十位领导者及其管理团队建立了相似的经营原则。哪些人将参与哪些决策？哪些领导需要经常会面？每过多久我们需要重新考虑一下授权责任？当人们开始谈论他们想如何在一起工作时，人们就会更加有效地工作。当期望清晰时，信任就会自然而然地建立起来。令人意外的是，许多人从没有进行过这样的谈话。

矩阵式组织中的决策

在矩阵式组织中，产品线和功能、区域责任交织在一起，不可能将责任落实到到每个人，共识式决策是常态。诸如市场营销副总裁或者财务主管的这些头衔，听起来像一个人能够负责所有与营销和财务试内部解决。不要在团队内部还未充分讨论的情况下，就来找我。只有在你们真的不能自行解决的时候，再过来找我，我会进行裁决。

6.不要让你的自我跟你的立场贴得太近，否则当你的立场被击败时，你的自我也会随之下降。

7.始终保持对小事情的审慎态度。永远不要忽视细节，即便那些细节如蚊子般细小也一样。

8.你需要偶尔站起来，抗争一下，但是不要制造敌人。有对手不是什么大问题，但今天的敌人或许就是明天你需要争取的朋友。

事实上，领导者能花时间对这些原则进行阐述和讨论正是领导力优良的表现。领导者能经常谈论这些原则，并与团队成员对其进行巩固是有意建立信任的标志。

我们曾和数十位领导者及其管理团队建立了相似的经营原则。哪些人将参与哪些决策？哪些领导需要经常会面？每过多久我们需要重新考虑一下授权责任？当人们开始谈论他们想如何在一起工作时，人们就会更加有效地工作。当期望清晰时，信任就会自然而然地建立起来。令人意外的是，许多人从没有进行过这样的谈话。

矩阵式组织中的决策

在矩阵式组织中，产品线和功能、区域责任交织在一起，不可能将责任落实到到每个人，共识式决策是常态。诸如市场营销副总裁或者财务主管的这些头衔，听起来像一个人能够负责所有与营销和财务有关的事务，但是真正将这些职责联系在一起的是产品经理，他们就像特定产品线上的CEO，当然还有那些负责具体实施工作的团队成员。

不用说，我之前提出的制定共识式决策的规则也适用于矩阵式组织。关键是确定这些共识领域中的定期节点，并建立起一个能够平稳而有效沟通的系统。比如，在与一家在每个时区都有业务的大型银行的合作中，我们制定了处于这些节点的决策会面频率（每周不少于一次），以及一套关于决策管理和沟通的正式原则，以供银行地区和职能领导者使用。

顺便说一下，对于决策权的焦虑是导致组织中存在不信任的大部分原因。当人们以职能角色和权威作为指引方向时，就会出现大量的噪音，隐藏过多信息会导致信息来源不明，流言蜚语和不信任也随之产生。

为了建立信任，成功的领导者通过让人们专注于正确的决策来控制噪音。领导者们通过对决策过程保持沟通，让人们围绕在决策而非权威的周围。通过在权限和责任交叉层面的有效交流，使人们得到有效训练。那么当冲突发生时，他们便能解决。

如何面对艰难决策

管理者和领导者经常要在“正确VS正确”中做出艰难的选择。在这种选择中，两边都有强有力的证据作为支撑。新产品是应该取消还是重新设计？工厂是应该关闭还是升级？人员是应该解雇还是保有关的事务，但是真正将这些职责联系在一起的是产品经理，他们就像特定产品线上的CEO，当然还有那些负责具体实施工作的团队成员。

不用说，我之前提出的制定共识式决策的规则也适用于矩阵式组织。关键是确定这些共识领域中的定期节点，并建立起一个能够平稳而有效沟通的系统。比如，在与一家在每个时区都有业务的大型银行的合作中，我们制定了处于这些节点的决策会面频率（每周不少于一次），以及一套关于决策管理和沟通的正式原则，以供银行地区和职能领导者使用。

顺便说一下，对于决策权的焦虑是导致组织中存在不信任的大部分原因。当人们以职能角色和权威作为指引方向时，就会出现大量的噪音，隐藏过多信息会导致信息来源不明，流言蜚语和不信任也随之产生。

为了建立信任，成功的领导者通过让人们专注于正确的决策来控制噪音。领导者们通过对决策过程保持沟通，让人们围绕在决策而非权威的周围。通过在权限和责任交叉层面的有效交流，使人们得到有效训练。那么当冲突发生时，他们便能解决。

如何面对艰难决策

管理者和领导者经常要在“正确VS正确”中做出艰难的选择。在这种选择中，两边都有强有力的证据作为支撑。新产品是应该取消还是重新设计？工厂是应该关闭还是升级？人员是应该解雇还是保留？成功者和失败者的区别在于对最艰难问题的决定。在最艰难的决策中，你会失去自我。

以下是我多年来收集的一些如何管理这些艰难决策的见解。

我们每天都在做出妥协：我宁愿早点去办公室，也不愿意去健身房；我们宁愿在办公室待到很晚，也不愿早点回家和孩子一起玩。这些决定是我们经常做出的，通常我们也意识不到它们的影响。这些轻易的妥协被我们忽略了，尽管它们累积的影响可能改变我们的生活。

只有当有人质问我们时，我们才会后悔：“为什么不花更多的时间和家人在一起？”“为什么不花更多时间来运动？”然后，这些妥协退让在我们眼中突然变得前所未有地严重。当看到所有因为一个个决定而放弃的东西时，那些平时最简单的决定好像也变得重要起来。我们从中学到了什么呢？

首先，每一种选择都需要放弃一些潜在的好处，你不可能得到全部的好处，所以不要为难自己。

第二， 在决策过程中，越是以数据为中心，就越容易对艰难的问题做出抉择。请教别人，听听他们怎么说。在决策过程的早期，就要广泛收集相关数据。尽管看上去非常乏味，但你最终会从中得到受益。正如你将在本章后半部分学到的，我们对能力的假想经常是我们做出最佳决策的障碍。只有在情绪和理性平衡时，人类的大脑才能更好地进行决策。如果你的心告诉你要遵循某条特定的路线，那就先收集一些事实证据，看看它是否为最佳选项。

第三， 使用80–20法则。如果你对某个选择有80%的信心，那么1就照着去做。 要得到剩下的20%会花费很长的时间。缺乏时间是今留？成功者和失败者的区别在于对最艰难问题的决定。在最艰难的决策中，你会失去自我。

以下是我多年来收集的一些如何管理这些艰难决策的见解。

我们每天都在做出妥协：我宁愿早点去办公室，也不愿意去健身房；我们宁愿在办公室待到很晚，也不愿早点回家和孩子一起玩。这些决定是我们经常做出的，通常我们也意识不到它们的影响。这些轻易的妥协被我们忽略了，尽管它们累积的影响可能改变我们的生活。

只有当有人质问我们时，我们才会后悔：“为什么不花更多的时间和家人在一起？”“为什么不花更多时间来运动？”然后，这些妥协退让在我们眼中突然变得前所未有地严重。当看到所有因为一个个决定而放弃的东西时，那些平时最简单的决定好像也变得重要起来。我们从中学到了什么呢？

首先，每一种选择都需要放弃一些潜在的好处，你不可能得到全部的好处，所以不要为难自己。

第二， 在决策过程中，越是以数据为中心，就越容易对艰难的问题做出抉择。请教别人，听听他们怎么说。在决策过程的早期，就要广泛收集相关数据。尽管看上去非常乏味，但你最终会从中得到受益。正如你将在本章后半部分学到的，我们对能力的假想经常是我们做出最佳决策的障碍。只有在情绪和理性平衡时，人类的大脑才能更好地进行决策。如果你的心告诉你要遵循某条特定的路线，那就先收集一些事实证据，看看它是否为最佳选项。

第三， 使用80–20法则。如果你对某个选择有80%的信心，那么1就照着去做。 要得到剩下的20%会花费很长的时间。缺乏时间是今天商业环境的重要特征，犹豫不决会带来致命的影响，向前迈进总比冒险静止不动要好。

最后，不要害怕推翻原来的决定。承担风险和犯错是领导力的一部分。伟大的领导者知道他们什么时候做了错误的选择，他们会公开承认这一点，并迅速调整方向。在这个过程中，他们不会因为犯错而惩罚自己或者他人。相反，他们会面向未来，为公司愿意做出调整而欢呼雀跃。

GROW模式

艰难的决策需要提前安排，这样人们能够以合乎逻辑的方式进行2决策。一种能够帮助人们处理这些难题的技巧就是GROW模式。 这是一个用来对艰难对话进行管理的工具。

GROW中的G代表“目标”（goal）。在对艰难话题进行对话时，首先应该做的就是确立讨论的目标，以及你想要达到的总体目标。也许是清洁空气，或者确定决策中的下一步，又或者是解决一个问题，应对一个即将到来的竞争对手。首先要谈论这个目标，确保人们朝着相同的目标迈进。例如，让我们假定目标是修复某个数据库，以便不同地方的人们更轻松地输入数据。

GROW中的R代表“现实”（reality）。第二件我们要谈论的事情就是目前的现实。“发生了什么事情？”“我们是怎样到这里的？”“我们知道什么？”“我们不知道什么？”以数据库作为例子，现实就是人们并没有一直使用相同的字段，记录不准确，数据库不能从其他来天商业环境的重要特征，犹豫不决会带来致命的影响，向前迈进总比冒险静止不动要好。

最后，不要害怕推翻原来的决定。承担风险和犯错是领导力的一部分。伟大的领导者知道他们什么时候做了错误的选择，他们会公开承认这一点，并迅速调整方向。在这个过程中，他们不会因为犯错而惩罚自己或者他人。相反，他们会面向未来，为公司愿意做出调整而欢呼雀跃。

GROW模式

艰难的决策需要提前安排，这样人们能够以合乎逻辑的方式进行2决策。一种能够帮助人们处理这些难题的技巧就是GROW模式。 这是一个用来对艰难对话进行管理的工具。

GROW中的G代表“目标”（goal）。在对艰难话题进行对话时，首先应该做的就是确立讨论的目标，以及你想要达到的总体目标。也许是清洁空气，或者确定决策中的下一步，又或者是解决一个问题，应对一个即将到来的竞争对手。首先要谈论这个目标，确保人们朝着相同的目标迈进。例如，让我们假定目标是修复某个数据库，以便不同地方的人们更轻松地输入数据。

GROW中的R代表“现实”（reality）。第二件我们要谈论的事情就是目前的现实。“发生了什么事情？”“我们是怎样到这里的？”“我们知道什么？”“我们不知道什么？”以数据库作为例子，现实就是人们并没有一直使用相同的字段，记录不准确，数据库不能从其他来源导入数据。

GROW中的O代表“选择”（optio）。你怎么修复数据库？是外包给别人，还是说对管理层人员做出调整？是建立更严密的程序，还是设定修复的优先顺序？又或者是放弃现有平台？这些都需要人们集思广益，彼此分享观点。

最后，GROW中的W代表着“意愿”（will）。例如，我们将要怎样做？人们决定下一步行动的时候，可能是讨论中最艰难的部分，因为做出某个决定就意味着放弃其他选择。

把GROW模式教给人们，能够让他们在内容比较复杂的对话中，感到更加自信和舒适。这也是做好管理决策的一个重要部分。GROW模式源导入数据。

GROW中的O代表“选择”（optio）。你怎么修复数据库？是外包给别人，还是说对管理层人员做出调整？是建立更严密的程序，还是设定修复的优先顺序？又或者是放弃现有平台？这些都需要人们集思广益，彼此分享观点。

最后，GROW中的W代表着“意愿”（will）。例如，我们将要怎样做？人们决定下一步行动的时候，可能是讨论中最艰难的部分，因为做出某个决定就意味着放弃其他选择。

把GROW模式教给人们，能够让他们在内容比较复杂的对话中，感到更加自信和舒适。这也是做好管理决策的一个重要部分。GROW模式