假设小张的客户和他关系很好，在门店买完水后赊账一周，这种情况下现金循环周期就变成了0天，如图3-75所示。

图3-75　当周订货客户赊账一周的现金循环周期

这么看来，现金循环周期由三个因素决定：销售周期、客户付款周期、给供应商的付款周期。销售周期也称为库存周转天数，比如490瓶水，在门店卖了7天，那么库存周转天数就是7天。与之相对应的是库存周转率，库存周转率是指库存一年转了几次。在库存周转天数是7天的情况下，库存一年就转了52次，也就是7天卖光一次，然后补充，然后卖光，循环了52次。

客户付款周期在财务上称为“应收账款周转天数”，给供应商的付款周期在财务上称为“应付账款周转天数”，现金循环周期=销售周期+客户付款周期-给供应商的付款周期，换成专业术语，现金循环周期=库存周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数。

我们跟制造业做个对比，假设一个工厂采用按照库存生产的模式。如图3-76所示，工厂下达采购订单指令要3天，采购提前期为15天（供应商生产加上发货的周期），收到货后30天付款给供应商；收到原料后，进行成品生产需要20天，成品平均在仓库里待10天；完假设小张的客户和他关系很好，在门店买完水后赊账一周，这种情况下现金循环周期就变成了0天，如图3-75所示。

图3-75　当周订货客户赊账一周的现金循环周期

这么看来，现金循环周期由三个因素决定：销售周期、客户付款周期、给供应商的付款周期。销售周期也称为库存周转天数，比如490瓶水，在门店卖了7天，那么库存周转天数就是7天。与之相对应的是库存周转率，库存周转率是指库存一年转了几次。在库存周转天数是7天的情况下，库存一年就转了52次，也就是7天卖光一次，然后补充，然后卖光，循环了52次。

客户付款周期在财务上称为“应收账款周转天数”，给供应商的付款周期在财务上称为“应付账款周转天数”，现金循环周期=销售周期+客户付款周期-给供应商的付款周期，换成专业术语，现金循环周期=库存周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数。

我们跟制造业做个对比，假设一个工厂采用按照库存生产的模式。如图3-76所示，工厂下达采购订单指令要3天，采购提前期为15天（供应商生产加上发货的周期），收到货后30天付款给供应商；收到原料后，进行成品生产需要20天，成品平均在仓库里待10天；完成和下达销售订单指令要2天，发货要5天，发货后客户付款周期为20天。现金循环周期就是从支付供应商采购货款到收到客户销售回款的时间跨度，即25天。

图3-76　制造业现金循环周期

对比来看，零售业好一些，东西卖出去就收到全部货款了。门店客户一般都是现款现结，就算客户用信用卡，第二天货款也就到账了，电商平台上大概7天自动确认收货后也就收到货款了。其实不然，零售商的支出主要在库存，不仅仅是门店的库存，还有仓库的库存，我们继续往下分析。小张的生意做大了，为了扩大规模，他建了一个仓库，同时新开了19家门店，总共20家门店。按照每周从仓库往门店补货计算，每一次要补充20×70×7=9800瓶水。每次小张去进货时，由于水的需求量大，批发商需要提前准备，这就要求他要提前订货。假设供应商从收到订单和货款再发货到小张的仓库总共需要7天，1天用来处理订单，6天用来准备货品和发货。货到了小张仓库后会存放3天，接着发到门店。小张觉得好不容易订一次货，要不每次就定两周的货量，他要分别测算一下两种场景下现金循环周期会发生什么成和下达销售订单指令要2天，发货要5天，发货后客户付款周期为20天。现金循环周期就是从支付供应商采购货款到收到客户销售回款的时间跨度，即25天。

图3-76　制造业现金循环周期

对比来看，零售业好一些，东西卖出去就收到全部货款了。门店客户一般都是现款现结，就算客户用信用卡，第二天货款也就到账了，电商平台上大概7天自动确认收货后也就收到货款了。其实不然，零售商的支出主要在库存，不仅仅是门店的库存，还有仓库的库存，我们继续往下分析。小张的生意做大了，为了扩大规模，他建了一个仓库，同时新开了19家门店，总共20家门店。按照每周从仓库往门店补货计算，每一次要补充20×70×7=9800瓶水。每次小张去进货时，由于水的需求量大，批发商需要提前准备，这就要求他要提前订货。假设供应商从收到订单和货款再发货到小张的仓库总共需要7天，1天用来处理订单，6天用来准备货品和发货。货到了小张仓库后会存放3天，接着发到门店。小张觉得好不容易订一次货，要不每次就定两周的货量，他要分别测算一下两种场景下现金循环周期会发生什么样的变化，如图3-77所示。

图3-77　不同订货频率下的现金循环周期对比

订一周的货量的情况下，现金循环周期=仓库库存周转天数+门店库存周转天数+门店应收账款周转天数-仓库采购应付账款天数=3+7+0-（-7）=17（天）。这种情况下，为了让生意运转，小张在一开始需要投入9800×0.5=4900（元）。

订两周的货量的情况下，假设货品到仓后就把当周的量发往门店，剩下一周的量7天后发，那么仓库库存周转天数就是7天。现金循环周期=仓库库存周转天数+门店库存周转天数+门店应收账款周转天数-仓库采购应付账款天数=7+14+0-（-7）=28（天）。这种情况下，样的变化，如图3-77所示。

图3-77　不同订货频率下的现金循环周期对比

订一周的货量的情况下，现金循环周期=仓库库存周转天数+门店库存周转天数+门店应收账款周转天数-仓库采购应付账款天数=3+7+0-（-7）=17（天）。这种情况下，为了让生意运转，小张在一开始需要投入9800×0.5=4900（元）。

订两周的货量的情况下，假设货品到仓后就把当周的量发往门店，剩下一周的量7天后发，那么仓库库存周转天数就是7天。现金循环周期=仓库库存周转天数+门店库存周转天数+门店应收账款周转天数-仓库采购应付账款天数=7+14+0-（-7）=28（天）。这种情况下，为了让生意运转，小张在一开始需要投入9800×2×0.5=9800（元）。

以上例子都是理想情况，每一天客户对水的需求不可能一成不变地维持在70瓶。如果每天的需求为50瓶，那每周进货490瓶时门店库存周转天数就接近10天；如果每天的需求为100瓶，那么门店库存周转天数就接近5天。为了应对这种波动，一般会在做现金循环周期测算时，考虑一定的波动，比如21天加减3天。

想缩减现金循环周期，可以从仓库库存周转天数、门店库存周转天数、仓库采购应付账款天数上想办法。降低前两个，增加最后一个，也可以带来现金循环周期的缩短。具体的方法有：高频订货，仓库一次只订1天的量；通过合理的收发货节拍设计，在供应商到货之后直接从仓库发往门店，不在仓库做停留，这也称为交叉配送；让供应商直接发到门店；和供应商谈更好的付款条件，延长付款周期，比如收到货之后7天付款。

这是只有一级库存的情况，假如你有两级库存，现金循环周期会变得更复杂。除了这些，还需要考虑门店的退货比例，退货影响收款。退货对于电商来说影响更明显，在网上购物收到货后，需要点击“确认收货”，这个按钮是1天后点，还是7天后点，影响的是电商企业的现金循环周期。如果小张除了卖水，还卖其他品类的商品，这时情况就更复杂了，就不是简单地按照单品逐个来测算了，一般按照所有商品的金额数据汇总起来进行测算，而不是按照数量，这可能会丢失掉一些精度，但是对于指导实践是足够了。比如库存周转周期可以用365天/所有商品的平均周转率来计算，应付账款周转天数可以用平均值，应收账款天数也可以用平均值。为了让生意运转，小张在一开始需要投入9800×2×0.5=9800（元）。

以上例子都是理想情况，每一天客户对水的需求不可能一成不变地维持在70瓶。如果每天的需求为50瓶，那每周进货490瓶时门店库存周转天数就接近10天；如果每天的需求为100瓶，那么门店库存周转天数就接近5天。为了应对这种波动，一般会在做现金循环周期测算时，考虑一定的波动，比如21天加减3天。

想缩减现金循环周期，可以从仓库库存周转天数、门店库存周转天数、仓库采购应付账款天数上想办法。降低前两个，增加最后一个，也可以带来现金循环周期的缩短。具体的方法有：高频订货，仓库一次只订1天的量；通过合理的收发货节拍设计，在供应商到货之后直接从仓库发往门店，不在仓库做停留，这也称为交叉配送；让供应商直接发到门店；和供应商谈更好的付款条件，延长付款周期，比如收到货之后7天付款。

这是只有一级库存的情况，假如你有两级库存，现金循环周期会变得更复杂。除了这些，还需要考虑门店的退货比例，退货影响收款。退货对于电商来说影响更明显，在网上购物收到货后，需要点击“确认收货”，这个按钮是1天后点，还是7天后点，影响的是电商企业的现金循环周期。如果小张除了卖水，还卖其他品类的商品，这时情况就更复杂了，就不是简单地按照单品逐个来测算了，一般按照所有商品的金额数据汇总起来进行测算，而不是按照数量，这可能会丢失掉一些精度，但是对于指导实践是足够了。比如库存周转周期可以用365天/所有商品的平均周转率来计算，应付账款周转天数可以用平均值，应收账款天数也可以用平均值。5.可靠性指标从门店侧来看，服务水平非常关键，它是从客户角度对供应链的运营水平提出的基本要求。举个例子，你是小张的客户，每天到他店里去买水，最近一个月内，你碰到2次去他店里没有水卖的情况，那这个月的服务水平=1-（2/30）=93.33%，它表示不断货的概率。同样的逻辑也适用于仓库，比如门店向仓库订货，一个月内出现了2次缺货，那仓库对门店的服务水平就是93.33%。服务水平用来描述供应链上游节点对下游节点需求满足的比例或者程度。服务水平越高，客户越满意，但同时带来的库存水平越高，成本越高；服务水平越低，客户越不满意，但库存水平会降低，成本降低。

一般用以下三种方式来表示服务水平。

●按照次数，如上面的例子，用有货的次数占总订货的次数的比例来表示服务水平。这种方式下的计算不需要订货数量，它统计的是有没有发生缺货，以及发生的次数。

●按照订货数量，用足量满足的需求量占总需求量的比例来表示服务水平，比如某月，门店向仓库总共订货1000个，仓库只发了800个，那么服务水平就是80%，这个比值也称订单达成率（fillrate）。它不需要次数统计，反映的是有多少需求被满足了，有多少没有被满足。

●按照时间长度，用缺货时长占统计期间时长的比例来表示服务水平。比如某个商品一个月内有2次缺货，一次持续2天，另一次持续3天，那么服务水平就是1-（2+3）/30=83.33%。在门店一侧，由5.可靠性指标从门店侧来看，服务水平非常关键，它是从客户角度对供应链的运营水平提出的基本要求。举个例子，你是小张的客户，每天到他店里去买水，最近一个月内，你碰到2次去他店里没有水卖的情况，那这个月的服务水平=1-（2/30）=93.33%，它表示不断货的概率。同样的逻辑也适用于仓库，比如门店向仓库订货，一个月内出现了2次缺货，那仓库对门店的服务水平就是93.33%。服务水平用来描述供应链上游节点对下游节点需求满足的比例或者程度。服务水平越高，客户越满意，但同时带来的库存水平越高，成本越高；服务水平越低，客户越不满意，但库存水平会降低，成本降低。

一般用以下三种方式来表示服务水平。

●按照次数，如上面的例子，用有货的次数占总订货的次数的比例来表示服务水平。这种方式下的计算不需要订货数量，它统计的是有没有发生缺货，以及发生的次数。

●按照订货数量，用足量满足的需求量占总需求量的比例来表示服务水平，比如某月，门店向仓库总共订货1000个，仓库只发了800个，那么服务水平就是80%，这个比值也称订单达成率（fillrate）。它不需要次数统计，反映的是有多少需求被满足了，有多少没有被满足。

●按照时间长度，用缺货时长占统计期间时长的比例来表示服务水平。比如某个商品一个月内有2次缺货，一次持续2天，另一次持续3天，那么服务水平就是1-（2+3）/30=83.33%。在门店一侧，由