的先驱。这两家企业的员工以团队的形式组织起来，并被授予了评估绩效和改进的权力。这个关于学习、创新和更高效率的“良性”周期，已经被许多生产部门纳入实践过程之中。我们的公司曾使许多客户对学习循环进行实践，我们还没有发现有一个行业，或者一个业务流程，在我们实施循环学习后，未得到提升的。

学习循环有三个重要因素：

学习循环需要有测量的东西（度量和目标）。你如何评估客户满意度？如何评估服务可靠性、安全性，或者环保程度？如果你已经读了第一章，那么你就该知道这些度量标准应该和你的核心价值观联系在一起。你的度量标准要能被计算，能转换成为一个持续的系统和测量过程。你需要一个持续的测量周期来了解在某段时间内潮流的变化。

有关度量标准的实时或者近乎实时的交流，需要和授权人实施的变革同时发生。要将正确讨论落到实处，并得到管理层明显的支持。要鼓励员工花时间来讨论数据，找出提升公司业绩的方法。要使员工相信，学习循环是为了产生变革，而非引发报复行为。每次学习循环会议开始时，一家银行的管理人员都会特意提到“不许报复”的规则。他说：“只要是真心为了公司的利益，在这间屋子里说出的任何事情都不会受到报复。”

真正的变革是学习循环的结果。仅仅产生想法是不够的。高级管理人员必须对产自学习循环论坛中的创新提供支持，并将其落实。要对这些创新保持追踪，以确定它们是否成功，是否可以在整个组织内贯彻实行。

随着人们开始相信建立学习循环的目的不是为了惩罚谁，而是为的先驱。这两家企业的员工以团队的形式组织起来，并被授予了评估绩效和改进的权力。这个关于学习、创新和更高效率的“良性”周期，已经被许多生产部门纳入实践过程之中。我们的公司曾使许多客户对学习循环进行实践，我们还没有发现有一个行业，或者一个业务流程，在我们实施循环学习后，未得到提升的。

学习循环有三个重要因素：

学习循环需要有测量的东西（度量和目标）。你如何评估客户满意度？如何评估服务可靠性、安全性，或者环保程度？如果你已经读了第一章，那么你就该知道这些度量标准应该和你的核心价值观联系在一起。你的度量标准要能被计算，能转换成为一个持续的系统和测量过程。你需要一个持续的测量周期来了解在某段时间内潮流的变化。

有关度量标准的实时或者近乎实时的交流，需要和授权人实施的变革同时发生。要将正确讨论落到实处，并得到管理层明显的支持。要鼓励员工花时间来讨论数据，找出提升公司业绩的方法。要使员工相信，学习循环是为了产生变革，而非引发报复行为。每次学习循环会议开始时，一家银行的管理人员都会特意提到“不许报复”的规则。他说：“只要是真心为了公司的利益，在这间屋子里说出的任何事情都不会受到报复。”

真正的变革是学习循环的结果。仅仅产生想法是不够的。高级管理人员必须对产自学习循环论坛中的创新提供支持，并将其落实。要对这些创新保持追踪，以确定它们是否成功，是否可以在整个组织内贯彻实行。

随着人们开始相信建立学习循环的目的不是为了惩罚谁，而是为了学习和适应变革，员工会体验到学习循环的力量，会看到真正的提升和改变。通常，这个过程是以不同团队的绩效比较开始的。我们的一位客户是一家收税机构，它在全州都设有地区办事处，并部署了不同的收税员和审计员队伍。在和我们合作实施学习循环后，他们开始对税务申报的及时性、收款效率和税务审计的有效性进行测量评估。随着时间的推移，各个团队开始谈论哪个地区在哪方面的业务更有效率，比如有些地区在税务审计上的效率高于平均水平。调查后表明，他们正在使用一种特定的建模工具，预测哪些审计产生的收入最多。之后，其他的地区也采用了相同的模式，整个组织的业务因此得到改善。学习循环了学习和适应变革，员工会体验到学习循环的力量，会看到真正的提升和改变。通常，这个过程是以不同团队的绩效比较开始的。我们的一位客户是一家收税机构，它在全州都设有地区办事处，并部署了不同的收税员和审计员队伍。在和我们合作实施学习循环后，他们开始对税务申报的及时性、收款效率和税务审计的有效性进行测量评估。随着时间的推移，各个团队开始谈论哪个地区在哪方面的业务更有效率，比如有些地区在税务审计上的效率高于平均水平。调查后表明，他们正在使用一种特定的建模工具，预测哪些审计产生的收入最多。之后，其他的地区也采用了相同的模式，整个组织的业务因此得到改善。学习循环对话的角色

变革始于对话。为了实施变革，人们必须学会对话。问题是，许多领导忘记了他们的角色就是要创建一个对话场所，让人们能够在其中谈论自己的工作，探讨改进的地方并听取建议。没有对话，变革就不可能产生。

对话的重要性

人们经常问我高效组织的秘密是什么。我给了一个很让他们感到意外的答案：对话。作为咨询顾问，我们首先最为看重的就是对话的水平、质量，以及进行对话的人物。这里有一个典型的例子：在加州的一家非营利组织中，其领导团队由CEO、COO和两名高级项目经理组成。他们每周进行一次会面。下一级领导团队则是由10名中层管理者组成的，他们也是每周进行一次会面。但是除了这些会面之外，一些跨部门行为并没有得到很好的协调。组织目标也没有达成。组织中缺乏问责和绩效措施。随着了解的深入，我们发现一位中层管理者曾被任命为高层领导的“联络官”。她的工作就是向领导者反映问题，再将解决方案带回来。我们组织了一次领导者间的会议，询问他们这个系统效用如何。COO讲道：“坦白讲，这很难说，我们想让下面的员工能够主动对话，这样他们就能自发形成一个配合默契的团队。”CEO说道：“或许如此，但是事情并未如我们想象的那样发展，这就是问题所在。”我们提出，“联络官”的存在使问责的界限变得模糊不清。我们建议取消中层管理者的会面，代之以高层领导和中层管理者间每两周进行一次会面。对话的角色

变革始于对话。为了实施变革，人们必须学会对话。问题是，许多领导忘记了他们的角色就是要创建一个对话场所，让人们能够在其中谈论自己的工作，探讨改进的地方并听取建议。没有对话，变革就不可能产生。

对话的重要性

人们经常问我高效组织的秘密是什么。我给了一个很让他们感到意外的答案：对话。作为咨询顾问，我们首先最为看重的就是对话的水平、质量，以及进行对话的人物。这里有一个典型的例子：在加州的一家非营利组织中，其领导团队由CEO、COO和两名高级项目经理组成。他们每周进行一次会面。下一级领导团队则是由10名中层管理者组成的，他们也是每周进行一次会面。但是除了这些会面之外，一些跨部门行为并没有得到很好的协调。组织目标也没有达成。组织中缺乏问责和绩效措施。随着了解的深入，我们发现一位中层管理者曾被任命为高层领导的“联络官”。她的工作就是向领导者反映问题，再将解决方案带回来。我们组织了一次领导者间的会议，询问他们这个系统效用如何。COO讲道：“坦白讲，这很难说，我们想让下面的员工能够主动对话，这样他们就能自发形成一个配合默契的团队。”CEO说道：“或许如此，但是事情并未如我们想象的那样发展，这就是问题所在。”我们提出，“联络官”的存在使问责的界限变得模糊不清。我们建议取消中层管理者的会面，代之以高层领导和中层管理者间每两周进行一次会面。CEO或COO其中一人必须出席会议，会议重点应该放在结果上，要找到问题所在及其产生原因。要谈论你们的商业计划正在得到什么样的结果，以及为了改进结果需要采取的措施。这些是会谈唯一关注的。CEO接受了这个想法，并在想法提出的第二个月就予以实施。很快，中层管理者对人员编制的忧虑开始浮出水面。之前资源没有共享的现象也凸显出来。随后，“联络官”说自己很高兴不必夹在中间了；CEO开始向下属提出一些棘手的问题；管理者们开始关注绩效而非像之前只是清点一下人数；一位地区主管被解职；六个月后，其他地区的业务表现出明显的增长。与此相似的情况我们已经看过很多次了。虽然细节上有所不同，但在所有重视对话的组织（正确的人之间的正确对话）中，信任、问责、绩效和成功也一并存在。

这些对话的特点是什么？首先，它们是诚实的。在这些对话中，说出自己的想法或挑战现状的话都不会受到惩罚。其次，这些讨论是以数据为根据的。当人们自由地说出自己的想法时，支持其想法的推理和数据也要接受检验。第三，对话不应只是与工作有关，对话就是工作。真正的变革就是从对话开始。

如果员工不能参与到真正诚实的对话中，组织会失去创造力，员工们也会感到沮丧。管理者们经常挠头，奇怪为什么组织中的信任度会这么低，为什么找不到创新的存在。答案很简单：组织的领导者们没有创造出一种参与方式，以激励人们学习，并在工作中倾注全力。

有一种管理者会本能地压制对话。他们对企业的运营是出于个人控制欲的需要，总是试图胁迫他人的行为。他们告诉员工，自己希望质量提高5%，产量提高10%，而不是创建对话场所和机会，让员工谈论组织系统的运行状况，发现问题，提出解决方案。这些管理者总CEO或COO其中一人必须出席会议，会议重点应该放在结果上，要找到问题所在及其产生原因。要谈论你们的商业计划正在得到什么样的结果，以及为了改进结果需要采取的措施。这些是会谈唯一关注的。CEO接受了这个想法，并在想法提出的第二个月就予以实施。很快，中层管理者对人员编制的忧虑开始浮出水面。之前资源没有共享的现象也凸显出来。随后，“联络官”说自己很高兴不必夹在中间了；CEO开始向下属提出一些棘手的问题；管理者们开始关注绩效而非像之前只是清点一下人数；一位地区主管被解职；六个月后，其他地区的业务表现出明显的增长。与此相似的情况我们已经看过很多次了。虽然细节上有所不同，但在所有重视对话的组织（正确的人之间的正确对话）中，信任、问责、绩效和成功也一并存在。

这些对话的特点是什么？首先，它们是诚实的。在这些对话中，说出自己的想法或挑战现状的话都不会受到惩罚。其次，这些讨论是以数据为根据的。当人们自由地说出自己的想法时，支持其想法的推理和数据也要接受检验。第三，对话不应只是与工作有关，对话就是工作。真正的变革就是从对话开始。

如果员工不能参与到真正诚实的对话中，组织会失去创造力，员工们也会感到沮丧。管理者们经常挠头，奇怪为什么组织中的信任度会这么低，为什么找不到创新的存在。答案很简单：组织的领导者们没有创造出一种参与方式，以激励人们学习，并在工作中倾注全力。

有一种管理者会本能地压制对话。他们对企业的运营是出于个人控制欲的需要，总是试图胁迫他人的行为。他们告诉员工，自己希望质量提高5%，产量提高10%，而不是创建对话场所和机会，让员工谈论组织系统的运行状况，发现问题，提出解决方案。这些管理者总是让人失望，而他们的组织也和他们一样。

诚实和公开的参与对一个高效的组织至关重要。优秀的领导了解这一点，所以他们会创建对话论坛，鼓励人们进行改变。

学习循环存在的问题

从本质上来说，学习循环应该将公司前线人员囊括其中，因为他们是最终完成变革的人。只要这些人相信管理层，那么引入学习循环也会变得容易得多。如果前线人员不信任管理层，那么引入学习循环就会变得极其困难。人们会怀疑引入学习循环并非真正为了学习，而是要剔除那些表现不佳的团队和个人。人们会抱成一团，抵制那些试图对其工作成效进行评估的人。当我们遭遇这种不信任时，就要暂停学习循环的引入。我们可以回到本书前四章所描述的技能中，从那里开始。学习循环一定要建立在信任的基础之上。不要强迫别人进行学习——学习必须成为一种自愿的选择。

只有人们肯花时间分享信息，讨论如何提高绩效，学习循环才是有用的。让来自不同部门的管理者和团队成员聚在一起，可能存在问题。“我们公司内部的问题十有八九都是由于部门间看不见的障碍造成的。”一位管理者说。之前没有进行过良好交流的管理者最有可能感受到学习循环的威胁。他们会拒绝公开关键数据，在参与公开讨论时也显得心不在焉。总之，他们会找到各种各样的借口，不参与到这一过程之中。然而，一旦部门间的沟通障碍被打破，绩效上的最大收益也会随之而来。是让人失望，而他们的组织也和他们一样。

诚实和公开的参与对一个高效的组织至关重要。优秀的领导了解这一点，所以他们会创建对话论坛，鼓励人们进行改变。

学习循环存在的问题

从本质上来说，学习循环应该将公司前线人员囊括其中，因为他们是最终完成变革的人。只要这些人相信管理层，那么引入学习循环也会变得容易得多。如果前线人员不信任管理层，那么引入学习循环就会变得极其困难。人们会怀疑引入学习循环并非真正为了学习，而是要剔除那些表现不佳的团队和个人。人们会抱成一团，抵制那些试图对其工作成效进行评估的人。当我们遭遇这种不信任时，就要暂停学习循环的引入。我们可以回到本书前四章所描述的技能中，从那里开始。学习循环一定要建立在信任的基础之上。不要强迫别人进行学习——学习必须成为一种自愿的选择。

只有人们肯花时间分享信息，讨论如何提高绩效，学习循环才是有用的。让来自不同部门的管理者和团队成员聚在一起，可能存在问题。“我们公司内部的问题十有八九都是由于部门间看不见的障碍造成的。”一位管理者说。之前没有进行过良好交流的管理者最有可能感受到学习循环的威胁。他们会拒绝公开关键数据，在参与公开讨论时也显得心不在焉。总之，他们会找到各种各样的借口，不参与到这一过程之中。然而，一旦部门间的沟通障碍被打破，绩效上的最大收益也会随之而来。