优势，即一家拥有完整产品线的大型企业的总销售量与许多小企业总共的销售量一样，但它的经营成本却不高于各小企业经营成本的总和……在投资既定的情况下，一家拥有完整产品线的企业比起参与竞争的多个独立的企业，通常可以体现更高的营业收入和/或更低的经营成本的优势。”由此可见，如果一家公司（企业）能通过产品与市场组合来产生协同效应，那么该公司（企业）就可以在市场中获得优势。

专栏1-1　安索夫协同定义公式

产品P的年收益率ROI可以表示为：1

式中　S——一种产品带来的年销售收入；

O——产品运营成本，包括劳动力、原材料、综合管理、行政管理、折旧等成本；优势，即一家拥有完整产品线的大型企业的总销售量与许多小企业总共的销售量一样，但它的经营成本却不高于各小企业经营成本的总和……在投资既定的情况下，一家拥有完整产品线的企业比起参与竞争的多个独立的企业，通常可以体现更高的营业收入和/或更低的经营成本的优势。”由此可见，如果一家公司（企业）能通过产品与市场组合来产生协同效应，那么该公司（企业）就可以在市场中获得优势。

专栏1-1　安索夫协同定义公式

产品P的年收益率ROI可以表示为：1

式中　S——一种产品带来的年销售收入；

O——产品运营成本，包括劳动力、原材料、综合管理、行政管理、折旧等成本；I——战略投资，即为了开发产品、购置设备和设施以及建立销售网络，必须在产品开发、市场开拓、设备、建筑、机械、存货、培训及组织发展方面进行的投资。

对于产品线上所有的产品P，P，…，P，也会有相应的表达式。12如果产品间不存在任何相关性，则企业的总销售额为：S=S+S+…T12+S。

同样，运营成本和战略投资为：O=O+O+…+O，I=I+I+…T12T12+I。

如果各产品销售收入、运营成本和投资成本互不相关（约束条件），公司的总体收益率则为：

但大多数企业存在规模优势，即一家拥有完整产品线的大型企业的总销售量与许多小企业总的销售量一样，但它的经营成本却不高于各小企业经营成本的总和。同样，大型企业的投资也可能不高于各小I——战略投资，即为了开发产品、购置设备和设施以及建立销售网络，必须在产品开发、市场开拓、设备、建筑、机械、存货、培训及组织发展方面进行的投资。

对于产品线上所有的产品P，P，…，P，也会有相应的表达式。12如果产品间不存在任何相关性，则企业的总销售额为：S=S+S+…T12+S。

同样，运营成本和战略投资为：O=O+O+…+O，I=I+I+…T12T12+I。

如果各产品销售收入、运营成本和投资成本互不相关（约束条件），公司的总体收益率则为：

但大多数企业存在规模优势，即一家拥有完整产品线的大型企业的总销售量与许多小企业总的销售量一样，但它的经营成本却不高于各小企业经营成本的总和。同样，大型企业的投资也可能不高于各小企业投资的总和。用符号表示为：对于S=S，我们有O≤O，I≤I。STSTST

其中，带下标S的表示一家大型企业的指标，带下标T的表示各独立小企业指标的总和。其结果是，一家大型企业潜在的投资收益率要高于许多独立小企业的总体收益率：(ROI)>(ROI)。ST

当总投资一定时，我们可以得出相同的结论。此时，S≥S，STO≤O，I=I。STST

资料来源：安索夫的《新公司战略》（1965年出版的《公司战略》的修订版）。企业投资的总和。用符号表示为：对于S=S，我们有O≤O，I≤I。STSTST

其中，带下标S的表示一家大型企业的指标，带下标T的表示各独立小企业指标的总和。其结果是，一家大型企业潜在的投资收益率要高于许多独立小企业的总体收益率：(ROI)>(ROI)。ST

当总投资一定时，我们可以得出相同的结论。此时，S≥S，STO≤O，I=I。STST

资料来源：安索夫的《新公司战略》（1965年出版的《公司战略》的修订版）。卡普兰和诺顿的组织协同

平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰（Robert S.Kapla）和戴维·诺顿（David P.Norto）在《组织协同》一书中指出，组织协同是一项关键管理流程，它将企业、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与公司战略衔接起来。卡普兰和诺顿认为组织协同的来源分别是财务协同、客户协同、内部流程协同、学习和成长协同，并将这一评价体系命名为“平衡计分卡”（Balaced Score Card）（见表1-1）。

表1-1　企业协同的来源卡普兰和诺顿的组织协同

平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰（Robert S.Kapla）和戴维·诺顿（David P.Norto）在《组织协同》一书中指出，组织协同是一项关键管理流程，它将企业、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与公司战略衔接起来。卡普兰和诺顿认为组织协同的来源分别是财务协同、客户协同、内部流程协同、学习和成长协同，并将这一评价体系命名为“平衡计分卡”（Balaced Score Card）（见表1-1）。

表1-1　企业协同的来源资料来源：卡普兰，诺顿.组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力[M].博意门咨询公司，译.北京：商务印书馆，2006.

平衡计分卡是一个协同企业战略和组织架构的系统，管理者在应用平衡计分卡时需要先描述企业战略，然后再探讨如何运用战略地图和平衡计分卡实现组织架构与战略的协同。管理者在实践中感受到，除非企业利用衡量和管理系统将它们的组织架构与战略协同起来，否则很难找到最佳的工作机制。有效的平衡计分卡通过构建重要指标体系之间的一致性与关联性，让员工通过协同促进战略实现。

卡普兰和诺顿认为，组织协同的责任在总部，并阐述了企业高管层如何通过构建集团层面的战略地图和平衡计分卡，来形象地描述集团的“价值定位”——如何在不同的业务单元之间创造协同效应，如何运用平衡计分卡管理体系协调和管理高层战略实施。

《财富》杂志对管理顾问的调查表明，90%以上有效阐明的战略不能成功实现。可见，仅靠一个战略理念或概念并不能产生协同效应。因此，卡普兰和诺顿提出“将协同作为一个流程来管理”，这是由于企业若要让战略落实到位，就需要一个组织流程来支撑。

为了让管理者能够更好地理解战略与组织流程之间的协同关系，卡普兰和诺顿指出，组织协同流程要循环且“自上而下”，理想的组织协同应该由总部定义，下属单元执行。通过在业务部门、职能部门与外部合作伙伴之间产生协同效应，企业可以创造更大的价值。在内部流程协同方面，设计了多个协同查验点，通过对企业价值创造的典型流程和步骤的分析、查验，力图在呈现企业总部价值定位的基础上，资料来源：卡普兰，诺顿.组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力[M].博意门咨询公司，译.北京：商务印书馆，2006.

平衡计分卡是一个协同企业战略和组织架构的系统，管理者在应用平衡计分卡时需要先描述企业战略，然后再探讨如何运用战略地图和平衡计分卡实现组织架构与战略的协同。管理者在实践中感受到，除非企业利用衡量和管理系统将它们的组织架构与战略协同起来，否则很难找到最佳的工作机制。有效的平衡计分卡通过构建重要指标体系之间的一致性与关联性，让员工通过协同促进战略实现。

卡普兰和诺顿认为，组织协同的责任在总部，并阐述了企业高管层如何通过构建集团层面的战略地图和平衡计分卡，来形象地描述集团的“价值定位”——如何在不同的业务单元之间创造协同效应，如何运用平衡计分卡管理体系协调和管理高层战略实施。

《财富》杂志对管理顾问的调查表明，90%以上有效阐明的战略不能成功实现。可见，仅靠一个战略理念或概念并不能产生协同效应。因此，卡普兰和诺顿提出“将协同作为一个流程来管理”，这是由于企业若要让战略落实到位，就需要一个组织流程来支撑。

为了让管理者能够更好地理解战略与组织流程之间的协同关系，卡普兰和诺顿指出，组织协同流程要循环且“自上而下”，理想的组织协同应该由总部定义，下属单元执行。通过在业务部门、职能部门与外部合作伙伴之间产生协同效应，企业可以创造更大的价值。在内部流程协同方面，设计了多个协同查验点，通过对企业价值创造的典型流程和步骤的分析、查验，力图在呈现企业总部价值定位的基础上，