些规则需要遵循，以确保你找到的是问题的原因而不是症状。原因是

能通过采取某种行动而得到解决的事，而在采取行动之后，这个原因

应当消失或者其影响变得最小；而症状则是一种问题的表现，因为缺

少具体性，很难找到解决方案。例如，“我们没有时间接触客户”描

述的是一个症状，而如果说“我们没有时间接触客户，因为管理性工

作实在是太多了”就直接指向了减少管理性工作这一解决方案。

图8-1显示的是缩小差距器对每类归因信息的应用，其目的是找

出八类原因之间的区别。从宏观层面上，它概述了公司内部、外部以

及人员内部因素。而其中，“缺少信息”这类原因还需要作更详细的

定义才行。如果是由于公司计算机和信息系统不支持，那就应当被归

到“系统和流程”一类，并指向系统、硬件、软件或程序升级这一解

决方案。些规则需要遵循，以确保你找到的是问题的原因而不是症状。原因是

能通过采取某种行动而得到解决的事，而在采取行动之后，这个原因

应当消失或者其影响变得最小；而症状则是一种问题的表现，因为缺

少具体性，很难找到解决方案。例如，“我们没有时间接触客户”描

述的是一个症状，而如果说“我们没有时间接触客户，因为管理性工

作实在是太多了”就直接指向了减少管理性工作这一解决方案。

图8-1显示的是缩小差距器对每类归因信息的应用，其目的是找

出八类原因之间的区别。从宏观层面上，它概述了公司内部、外部以

及人员内部因素。而其中，“缺少信息”这类原因还需要作更详细的

定义才行。如果是由于公司计算机和信息系统不支持，那就应当被归

到“系统和流程”一类，并指向系统、硬件、软件或程序升级这一解

决方案。图　8-1　缩小差距器的应用举例

但如果是对系统中已经存在的信息却无法获得，就应当归到“信

息、人员、工具及指导的可得性”这一类中，并且对应的也应当是提

高信息分享程度的解决方案。总之，如果不明确原因，就很难找到能

够真正提高绩效的解决方案，而只能全凭臆测。

在对原因分组之后就需要选择合适的解决方案。可以先找出一些

备选方案，因为在大多数情况下，每个问题都对应着不止一种解决方

案，我们可以使用“如果……那么……”的方法对它们进行挑选。例

如，如果“顾客预期发生改变”（外部因素）导致了问题，那么备选

的解决方案就是调整营销和销售策略，以使产品和服务更加适应顾客

需求。如有可能还有必要开展顾客分析，以获得更多有关顾客期望的

具体信息。同样，如果原因是“绩效期望和/或标准不够明确”（公司

内部因素），那么备选的解决方案就包括：a）明确工作目标和绩效

标准；b）树立绩效模范，并向员工描述相关工作的最佳工作方法；c）

让管理层与员工分享他们对某个工作的想法、目标和策略以及它们对

在职人员的影响等。这些备选方案都可以通过与绩效明星及其领导、

顾客和其他相关人进行讨论来不断调整和改进。此外，阅读公司规范图　8-1　缩小差距器的应用举例

但如果是对系统中已经存在的信息却无法获得，就应当归到“信

息、人员、工具及指导的可得性”这一类中，并且对应的也应当是提

高信息分享程度的解决方案。总之，如果不明确原因，就很难找到能

够真正提高绩效的解决方案，而只能全凭臆测。

在对原因分组之后就需要选择合适的解决方案。可以先找出一些

备选方案，因为在大多数情况下，每个问题都对应着不止一种解决方

案，我们可以使用“如果……那么……”的方法对它们进行挑选。例

如，如果“顾客预期发生改变”（外部因素）导致了问题，那么备选

的解决方案就是调整营销和销售策略，以使产品和服务更加适应顾客

需求。如有可能还有必要开展顾客分析，以获得更多有关顾客期望的

具体信息。同样，如果原因是“绩效期望和/或标准不够明确”（公司

内部因素），那么备选的解决方案就包括：a）明确工作目标和绩效

标准；b）树立绩效模范，并向员工描述相关工作的最佳工作方法；c）

让管理层与员工分享他们对某个工作的想法、目标和策略以及它们对

在职人员的影响等。这些备选方案都可以通过与绩效明星及其领导、

顾客和其他相关人进行讨论来不断调整和改进。此外，阅读公司规范和文件也能帮你拓宽寻找解决方案的思路。

不是所有的解决方案生来就是平等的，那么如何判断哪个方案最

有效呢？Harold Stolovitch和Erica Keeps指出了五种需要考察的因素

（1998，p.113），它们分别是：

●合适性：解决方案是否处理了某个问题的原因，并有效地提高

了绩效水平。

●经济性：解决方案所需的资金是否能够到位，以及方案执行成

功后能否带来正的投资回报率。

●可行性：解决方案所需的公司能力、资源以及时间是否充足。

●公司认可度：解决方案本身能否在文化上被接受，并不会由于

自身原因被排斥。

●员工认可度：目标员工群体能否接受该解决方案。

所有备选解决方案都要接受这五条标准的检验，可以参照“T工

具”中列出的表格对它们进行选择并排列。正如在表格底部提到的，

对每一解决方案在每一维度上都可以打分，“0”表示“很差”，“1”

表示“一般”，“2”表示“较好”，“3”表示“极好”。对于每一种解和文件也能帮你拓宽寻找解决方案的思路。

不是所有的解决方案生来就是平等的，那么如何判断哪个方案最

有效呢？Harold Stolovitch和Erica Keeps指出了五种需要考察的因素

（1998，p.113），它们分别是：

●合适性：解决方案是否处理了某个问题的原因，并有效地提高

了绩效水平。

●经济性：解决方案所需的资金是否能够到位，以及方案执行成

功后能否带来正的投资回报率。

●可行性：解决方案所需的公司能力、资源以及时间是否充足。

●公司认可度：解决方案本身能否在文化上被接受，并不会由于

自身原因被排斥。

●员工认可度：目标员工群体能否接受该解决方案。

所有备选解决方案都要接受这五条标准的检验，可以参照“T工

具”中列出的表格对它们进行选择并排列。正如在表格底部提到的，

对每一解决方案在每一维度上都可以打分，“0”表示“很差”，“1”

表示“一般”，“2”表示“较好”，“3”表示“极好”。对于每一种解决方案，五个维度的得分总和是综合得分。综合得分最高的解决方案

是最有效的解决方案，而任何方案只要得到一个“0”，就决不能采

用。这种系统打分的方法不仅保证了所有解决方案都以相同的标准被

评判，还可以防止我们用与项目无关的标准进行评判。

最终选择哪个解决方案，应当由SBP、领导及其他利益相关者共

同决策。其中，领导显然是受项目成功或失败影响最大的人，通常是

最终决策者。而通过使用这种系统性的决策方法，参与此决策过程的

人在方案执行开始后一般也会持支持态度。

现在到了执行解决方案的时候了。我们的经验是，SBP并不亲自

参与解决方案的设计和执行过程，而只负责明确执行过程的一些要

求。第一条要求就是必须将绩效提升到目标水平，第二条则是方案的

设计者和执行者必须随时向客户汇报进展情况。因此在选定解决方案

时，你必须与客户就以下事项达成一致：

●客户及其他利益相关者的期望是什么；

●解决方案需要实现的结果是什么；

●与解决方案有关的参数和限制有哪些；决方案，五个维度的得分总和是综合得分。综合得分最高的解决方案

是最有效的解决方案，而任何方案只要得到一个“0”，就决不能采

用。这种系统打分的方法不仅保证了所有解决方案都以相同的标准被

评判，还可以防止我们用与项目无关的标准进行评判。

最终选择哪个解决方案，应当由SBP、领导及其他利益相关者共

同决策。其中，领导显然是受项目成功或失败影响最大的人，通常是

最终决策者。而通过使用这种系统性的决策方法，参与此决策过程的

人在方案执行开始后一般也会持支持态度。

现在到了执行解决方案的时候了。我们的经验是，SBP并不亲自

参与解决方案的设计和执行过程，而只负责明确执行过程的一些要

求。第一条要求就是必须将绩效提升到目标水平，第二条则是方案的

设计者和执行者必须随时向客户汇报进展情况。因此在选定解决方案

时，你必须与客户就以下事项达成一致：

●客户及其他利益相关者的期望是什么；

●解决方案需要实现的结果是什么；

●与解决方案有关的参数和限制有哪些；