我们的咨询团队已经和数十位客户合作过，提升了他们授权的清晰度。通过对授权的明确界定，团队中的交流、责任和业绩状况都得到了改善。其中的一个例子是，一家大型国家机关的决策机制从高度集中转为了分散式，其在交付程序上的效率也得到了提高。只要管理者能够明白授权的不同级别，能够授权下级去领导，项目的周转时间会得到大幅改变，财务业绩也能得以迅速攀升。人才的急剧流失状况也会

验性管理剧目的所有典型配方。“我来不是为了跟你们说国家没完没了的改革，我感兴趣和关心的是行政的现代化。（……）但是，让行政现代化并不是要造成混乱，也不是要扰乱其本身的地位。这是历史的结果，是与我们每一个人息息相关的权利的诉求。公共职能法规无论是字面上还是在其精神内核，都不妨碍工作方法和管理技术的现代化。（……）我并不赞成斧头政策。我不相信盲目的、统一的，甚至

就太好了，我不仅要给你们杀鸡煮黍，还要为你们准备上好的酒。”到了那一天范式果然来了，大家高兴极了。这个故事被明朝冯梦龙演绎并收录在《喻世明言》里。朋友之间的交往要真诚、热情，尤其要信守诺言，君子一言，驷马难追，这是一个人最起码的素质，也是朋友之间交往最起码的准则。就太好了，我不仅要给你们杀鸡煮黍，还要为你们准备上好的酒。”到了那一天范式果然来了，大家高兴极了

出现这样的问题我一开始是非常惊讶的，在我和他沟通之后发现，他对这个产品的重要性认识不够，也就是“认知圈”他和我的认知不在同一个层次上；在“行动圈”这个环节，也没有通过行动展现出对这个产品的重视程度；在“反馈圈”层，我问他：“为什么技术资源不足这个问题没有提前反馈呢？”他理解的是技术资源不足这是一个暂时无法改变的现实，所以在他的“认知圈”里这个问题无法解决，他

图14 强调各地区与全国平均销售额之间的差异这就是图表展示方法的不同带给他人的错觉。即使想让对方更容易理解自己所说的内容，但如果数据的差异不大，最好放弃改变横纵轴交点数字进行强调的方法。通过下面的图15，让我们来确认一下“每个团队的平均销售额之间存在差异”的原因是在于商品A还是在于商品B。和图14一样，我们用每个地区平均销售额的对比来表示各部门在商品A、B上

成功路上的间接定律成功路上必须懂得间接定律。在生活和工作当中，无论是物质方面还是精神方面，你要想有所成就，必须学会成就他人。市场当中有些公司刚刚创立的时候，就是追求利益最大化，不管这些公司业务有多么火爆，往往都是昙花一现，可能一两年之内就消失了。这中间有很多的原因，其中赤裸裸追求利益最大化，是导致这个结果的很重要的原因之一。而那些致力于为客户、为社会提供优质

为将来着想而大胆做出舍弃的判断，可促使“将来更早到来”。有个英文单词executive（高级主管），字源是execute（执行）。究竟是执行什么？据说是为了能做出行刑处死或破坏行动等的“舍弃判断”而“执行力量强大的人”。职位爬得越高，就越需要做出舍弃判断。注释[1]译注：PDCA为Pla，Do，Check，Act的简称，由美国学者爱德华兹·戴明提出，被称为质

3.3 营销副总裁的职责营销副总裁是负责公司本部的营销工作和下属营销企业日常管理工作的管理者，直接对总裁负责。其具体职责如下。3.3.1 组织研究和拟定公司进出口营销方面的发展规划。3.3.2 组织拟订各种营销管理规定、制度，设置营销部门的职位构成。3.3.3 组织编制年度营销计划、利润指标分配计划。3.3.4 做好国内外市场行情的调研工作，研究和拟定海外营

的逻辑思维、条理性都表现得较为不错，顺利进入了技术面试。面试没一会儿，技术面试官就发来消息说，面试者中途说有事就急急忙忙地走掉了，想让我跟踪一下情况，因为从交流中面试官判断对方技术能力不错，值得留用。随后，我给面试者拨了电话，对方很直接地和我说，因为在面试过程中，技术面试官时不时偷笑。他觉得他的口吃引得面试官发笑，认为自己没有受到尊重，所以走了。我把情况反馈

碰巧地在电梯里遇见了一个男人，这个男人我在之前一些场合也遇到过。我们聊了起来。他问我在这家公司做什么，我说我在做一些创意大赛的相关工作。然后他就说：“啊，对噢，那个大赛，我从那个大赛还学到了很多东西呢。”我很高兴听到这样的话，就问他学到了什么东西。他答道：“我学到永远不要再和这家公司分享创意！”他这个对创意大赛的反应有些不寻常，有点吓到我，我就问他为什么，于

来就并不是很大的团队，总感觉是散着的，拧不成一股绳，大家的劲儿没有往一处使……作为管理者，你甚至还要协调不同员工因为工作目标和方法的不同，从中产生的协作不顺畅的问题。这个问题会让员工感觉越干越累，管理者的感觉也同样是越干越累，越管理越乱。那么这个问题到底是什么问题呢？其实归根结底，是因为我们没有对达成目标的路径做拆解。这句话怎么理解？我给大家举个我跑步减肥的

数组织和项目并不依赖于这种预算方法。高层管理者不愿意放弃对资金分配的控制权（这是他们的主要权力之一）；有时他们不信任下属，认为下属可能经常夸大其项目需求。自上而下和自下而上相结合的预算方法一种有效的方法是将上述讨论的两种预算方法结合起来。二者结合的预算方式包括从高层管理人员那里收集预算数据和意见，然后从项目管理团队成员那里征求他们的意见，并对估算结果进行相应

接”的指导方针和要求。JITRI则主要在以下几个方面进行努力探索。一方面是探索建立了团队绝对控股（65%及以上）的专业研究所。它的建设模式和运营机制，具体来说就是由地方园区提供相关的研发场所和设备，由研发团队、地方园区和JITRI共同出资组建研究所、运营公司、法人单位，三方共同支持研究所的发展，研发的收益归运营公司所有，增值部分按照股权进行分配。这种模式可以

A浅很多，是一颗冉冉升起的新星，但过去几年的利润率比A公司差不少。而关于利润率低，B公司内部复盘后普遍认为，原因是市场部门签的合同质量太差，导致交付成本太高。B公司经内部讨论后，明白自己不太可能成功完成这次并购，但依然组建了一个多达100多人的并购小组参与此次并购。既然要参与并购，就要摸清A公司的家底，于是B公司从合同、财务体系、服务体系、HR等方面对A公司

正如我在第五章中提到的，沟通这个词有“使普遍”的含义。为了建立信任和激发创新，你需要使用所能使用的所有沟通工具。如果你认为自己已经进行了足够的沟通，那就再想一想，你只是刚开始。你仍然还处于三维世界，需要扩展你的想法。让我们先看看组织内部。至少有四个维度需要考虑：向上交流，向下沟通、贯彻整个组织并持续不断地沟通。我将之称为沟通的“四维”（4-D）。每个我曾碰到

首先，要架起读者与作者之间的桥梁。我先让她从头到尾读了一遍文章。每读一段，我都会让她用自己的话概括段意，结合亲身经历举例，画思维导图整理思路。不要小看“读”这个步骤，阅读也是一项主观能动性很强、需要耗费大量脑力的工作。接下来，我又让她思考为什么学校要让她读这样的文章，出题人的目的是什么。最后，我让她在设问底下画横线，一边读一边思考题目都需要她回答什么。一切都

所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。时间对管理者的压力管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上。身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗在毫无贡献的工作上。大量时间都不可避

6.1.1 签订业绩合同的目的签订业绩合同的目的是通过科学的管理机制，使企业管理人员的利益与股东利益保持一致。具体而言，签订业绩合同要达到以下目的：（1）保证企业总体经营战略的具体实施；（2）使高层管理者的精力集中在最有价值的经营决策上；（3）使被考核者的精力放在有价值的经营决策上；（4）在企业内部营造业绩至上的企业文化；（5）以合同的方式体现达成业绩的严肃

渠道商有以下两种模式。●传统线下渠道商，这些渠道商覆盖了大多数的零售商。●线上B2B渠道商，如阿里零售通、京东新通路、中商惠民等。零售环节由零售商负责，分为以下三种模式。●线上零售商，比如淘宝、天猫、京东、拼多多、唯品会、美团等。●线下零售商，包含超市便利店、服装专卖店、连锁餐饮店等。●线下零售商发展线上业务，或线上零售商在线下开门店，变成了全渠道零售。零售

我完全理解，你的公司自有其独特之处，就像我的公司一样，就像所有的公司一样。每个人也都有其独特之处，但是我们都有着共同的生物特征。这些独特之处是必要的，也是必须的，因为我们必须具备差异优势，才能吸引理想的客户。如果我们所谈论的是市场营销和品牌推广，那么差异化是值得推崇的，但那不是本书所要谈论的话题。今天我们将要谈论的是你的公司的生物特征。正如每个人赖以获得成长