碰巧地在电梯里遇见了一个男人，这个男人我在之前一些场合也遇到过。我们聊了起来。他问我在这家公司做什么，我说我在做一些创意大赛的相关工作。然后他就说：“啊，对噢，那个大赛，我从那个大赛还学到了很多东西呢。”我很高兴听到这样的话，就问他学到了什么东西。他答道：“我学到永远不要再和这家公司分享创意！”他这个对创意大赛的反应有些不寻常，有点吓到我，我就问他为什么，于是他跟我讲了他的故事。

一开始他对创意大赛感到激动万分，他是个经验丰富的化学工程师，其实有几个创意是他一直在反复思考的。很快他就写出了2个创意的简要报告。这么快就完成了，他自己都兴奋不已。然后他又花了几个晚上加几个周末的时间来完善起初的那2个想法，又多写了3个创意，最后一共交了5个创意。他说他其实不觉得自己的哪个想法会被淘汰，因为公司招了许多年轻职工，那些有雄心壮志的人是没有经验的。后来他说，问题不是他的创意被淘汰了（确实被淘汰了），而是他意识到交流方式存在问题。有一天，他在电脑上收到一封邮件，标题是“创意大赛成绩”。他打开了这封邮件，完整地读了，这里我们完整地引用一下这封邮件：“非常感谢您参加创意大赛。我们收到了许多优秀的创意，但是只能从中选取部分参加决赛。很遗憾，您的作品并不在决赛名单之列。”

就这么几句话，没有反馈，没有署名，什么都没有。听到这里我表示了震惊，我对这封邮件的精简感到失望，对邮件最后连署名都没有感到害怕。但他又说了：“这还不是问题所在。我们的公司文化是技术文化，那种花里胡哨的东西我们不追求。没选上就没选上呗，我碰巧地在电梯里遇见了一个男人，这个男人我在之前一些场合也遇到过。我们聊了起来。他问我在这家公司做什么，我说我在做一些创意大赛的相关工作。然后他就说：“啊，对噢，那个大赛，我从那个大赛还学到了很多东西呢。”我很高兴听到这样的话，就问他学到了什么东西。他答道：“我学到永远不要再和这家公司分享创意！”他这个对创意大赛的反应有些不寻常，有点吓到我，我就问他为什么，于是他跟我讲了他的故事。

一开始他对创意大赛感到激动万分，他是个经验丰富的化学工程师，其实有几个创意是他一直在反复思考的。很快他就写出了2个创意的简要报告。这么快就完成了，他自己都兴奋不已。然后他又花了几个晚上加几个周末的时间来完善起初的那2个想法，又多写了3个创意，最后一共交了5个创意。他说他其实不觉得自己的哪个想法会被淘汰，因为公司招了许多年轻职工，那些有雄心壮志的人是没有经验的。后来他说，问题不是他的创意被淘汰了（确实被淘汰了），而是他意识到交流方式存在问题。有一天，他在电脑上收到一封邮件，标题是“创意大赛成绩”。他打开了这封邮件，完整地读了，这里我们完整地引用一下这封邮件：“非常感谢您参加创意大赛。我们收到了许多优秀的创意，但是只能从中选取部分参加决赛。很遗憾，您的作品并不在决赛名单之列。”

就这么几句话，没有反馈，没有署名，什么都没有。听到这里我表示了震惊，我对这封邮件的精简感到失望，对邮件最后连署名都没有感到害怕。但他又说了：“这还不是问题所在。我们的公司文化是技术文化，那种花里胡哨的东西我们不追求。没选上就没选上呗，我也不要什么署名！我可以看到这封邮件的发件人。”这时候我就完全一头雾水了，就问他之后出现的问题是什么。“我收到不止1封邮件，我收到了5封邮件，内容都差不多。那个时候我就觉得他们其实根本不在意我，我的创意对他们来说，只是excel表格里的5行数据而已。”

创新文化就这么死去了。正如T.S.艾略特（T.S.Eliot）在《空心人》（The Hollow Me）中所说：“并非一声巨响，而是一阵呜咽。”

指出这个案例中真正的问题所在是十分重要的。显然，虽然讲述人是公司的老员工，也只是一家之言，但这个故事生动地展示了衰退是如何到来，并开始蚕食创新文化的。公司先让人激动一番，随后又让人希望破灭，取得的结果也与初衷南辕北辙，至少在这一个案例中是这样的。想想看，要是案例讲的不只是1个人，而是5个人。然后希望破灭使得他们对公司不再那么尊重，然后每个人又多让5个人希望破灭——2个人变成25人，25人变成125人，125人变成625人，625人变成3125人，3125人变成15625人……再想想，这并不是从现在才开始的，几年前就已经开始了，还在你自己的公司。

用破窗方式来理解创新文化，即假定创新并不是那种可以通过研讨会或某个倡议就能塞进公司文化里的东西。与之相反，我们需要用更宏观的方式来理解创新文化。创新文化需要持久的呵护。像创新疲劳症或用哈欠杀死创意这样的事时不时就会出现，甚至还不可避免。

创新文化需要持久的呵护。

在我们上面所举的例子里，并不是说谁打算侮辱一下我电梯里遇见的那个男人。相反，执行团队是打算提升士气、加强创新的。但他也不要什么署名！我可以看到这封邮件的发件人。”这时候我就完全一头雾水了，就问他之后出现的问题是什么。“我收到不止1封邮件，我收到了5封邮件，内容都差不多。那个时候我就觉得他们其实根本不在意我，我的创意对他们来说，只是excel表格里的5行数据而已。”

创新文化就这么死去了。正如T.S.艾略特（T.S.Eliot）在《空心人》（The Hollow Me）中所说：“并非一声巨响，而是一阵呜咽。”

指出这个案例中真正的问题所在是十分重要的。显然，虽然讲述人是公司的老员工，也只是一家之言，但这个故事生动地展示了衰退是如何到来，并开始蚕食创新文化的。公司先让人激动一番，随后又让人希望破灭，取得的结果也与初衷南辕北辙，至少在这一个案例中是这样的。想想看，要是案例讲的不只是1个人，而是5个人。然后希望破灭使得他们对公司不再那么尊重，然后每个人又多让5个人希望破灭——2个人变成25人，25人变成125人，125人变成625人，625人变成3125人，3125人变成15625人……再想想，这并不是从现在才开始的，几年前就已经开始了，还在你自己的公司。

用破窗方式来理解创新文化，即假定创新并不是那种可以通过研讨会或某个倡议就能塞进公司文化里的东西。与之相反，我们需要用更宏观的方式来理解创新文化。创新文化需要持久的呵护。像创新疲劳症或用哈欠杀死创意这样的事时不时就会出现，甚至还不可避免。

创新文化需要持久的呵护。

在我们上面所举的例子里，并不是说谁打算侮辱一下我电梯里遇见的那个男人。相反，执行团队是打算提升士气、加强创新的。但他们忘记考虑细枝末节的事了。为创意大赛建的excel表格基本上是派给低层的行政员工做的，执行团队在统计创意的时候估计也从来没考虑过沟通与反馈。发邮件的那个人估计就老老实实按上司交代的那样给每位参赛者发邮件，想都不会去想发的东西是不是都差不多。

现代企业中的创意常常是伤痕累累地死去，创意文化也是这样。可麻烦的是，我们有时候连伤口在哪都看不到。

创意大赛的故事到这里还没有结束。我最后去了总决赛的现场，总决赛是在东欧一座宏伟的城堡里举行的。宴会厅金碧辉煌，铺着酒红色丝绒地毯。公司的上层领导都聚集在此，聆听筛选出来的6个创意。简单的自助午餐后，演出就要开始了。宴会厅中有一个舞台，创意就在上面展示。就跟公司其他活动一样，人们的座位排成了直排。照安排，和大多数创意大赛一样，总裁（总裁通常被认为不应该做评委，但也会坐在观众席中）除外的执行团队坐成扁平半圆形状，这样就可以直接正对辐状的发言台了。我在前排，坐在评委席右边，挨着总裁。

第一个展示的是个身材短小但衣冠楚楚的男人。他讲的创意和一位来自顶级咨询公司的初级合伙人的创意有着惊人的相似度。他的西装无可挑剔，领带是窄版的，演讲华而不实，但是非常自信。他的展示很专业，一直在和评委对话，还邀请他们点评，其他的就什么都没有了。而执行团队那时候正舒舒服服地坐着，听是在听，除此之外身上一块肌肉都没挪动过。他们就坐着，大多数都以一种封闭又不屑的姿势坐着，看起来跟一群水牛没什么区别，只是瞪着眼睛看着那个年轻人。年轻人继续演讲，但就没有那么自信了，笑容也少了。趋于尾们忘记考虑细枝末节的事了。为创意大赛建的excel表格基本上是派给低层的行政员工做的，执行团队在统计创意的时候估计也从来没考虑过沟通与反馈。发邮件的那个人估计就老老实实按上司交代的那样给每位参赛者发邮件，想都不会去想发的东西是不是都差不多。

现代企业中的创意常常是伤痕累累地死去，创意文化也是这样。可麻烦的是，我们有时候连伤口在哪都看不到。

创意大赛的故事到这里还没有结束。我最后去了总决赛的现场，总决赛是在东欧一座宏伟的城堡里举行的。宴会厅金碧辉煌，铺着酒红色丝绒地毯。公司的上层领导都聚集在此，聆听筛选出来的6个创意。简单的自助午餐后，演出就要开始了。宴会厅中有一个舞台，创意就在上面展示。就跟公司其他活动一样，人们的座位排成了直排。照安排，和大多数创意大赛一样，总裁（总裁通常被认为不应该做评委，但也会坐在观众席中）除外的执行团队坐成扁平半圆形状，这样就可以直接正对辐状的发言台了。我在前排，坐在评委席右边，挨着总裁。

第一个展示的是个身材短小但衣冠楚楚的男人。他讲的创意和一位来自顶级咨询公司的初级合伙人的创意有着惊人的相似度。他的西装无可挑剔，领带是窄版的，演讲华而不实，但是非常自信。他的展示很专业，一直在和评委对话，还邀请他们点评，其他的就什么都没有了。而执行团队那时候正舒舒服服地坐着，听是在听，除此之外身上一块肌肉都没挪动过。他们就坐着，大多数都以一种封闭又不屑的姿势坐着，看起来跟一群水牛没什么区别，只是瞪着眼睛看着那个年轻人。年轻人继续演讲，但就没有那么自信了，笑容也少了。趋于尾声，他仍在勇敢地笑，最后用句“有什么问题吗？”结束了演讲。没有问题，评委一个问题都没有问。之后他快速地说了声“谢谢”，就逃下了台。

第二个展示的是一个年轻女人。和第一位决赛选手比起来，她穿得不时髦，展示得也不专业，幻灯片版面明显就是业余水平。她在台上的时候喜悦之情溢于言表，但没展现出多少专业性来。她的演讲富有激情，也和评委有公开互动，想骗到一个评委微笑或者是类似微笑的东西。可是什么反应都没有，评委什么反应都没有。她继续勇敢地硬着头皮展示。趋于尾声的时候，她也邀请评委提问了，评委还是一句话都没有。

到了这个时候，我有点焦虑不安了，用手肘推了推总裁，生气地对他低声说：“你倒是做点什么呀！”他不知所以然：“你说什么？”我又再说了一遍，说他应该做点什么，还说道：“你不是问我创新是怎么在公司里没落的吗？哎呀，现在你就在目睹这个过程！”原本是公司创意的盛会，这么快就分崩离析了，人们在椅子上尴尬地动来动去。总裁听了我的话，说：“那我又能怎么办呢？”还耸了耸肩。这个时候的我已经怒不可遏了，我提醒他，他是这家公司的总裁，他完全有权力做一些事，比如纠正自己的执行团队，或者在这场闹剧变得更尴尬之前予以终止。

这时候，第三位展示者已经上了台，但是评审席却出现了一点变动，全场观众都可以注意到这个变动：一个执行团队的成员已经在打盹了，还发出轻微的鼾声。现在回想起来，我觉得这个鼾声有点像打破窗户的声音。声，他仍在勇敢地笑，最后用句“有什么问题吗？”结束了演讲。没有问题，评委一个问题都没有问。之后他快速地说了声“谢谢”，就逃下了台。

第二个展示的是一个年轻女人。和第一位决赛选手比起来，她穿得不时髦，展示得也不专业，幻灯片版面明显就是业余水平。她在台上的时候喜悦之情溢于言表，但没展现出多少专业性来。她的演讲富有激情，也和评委有公开互动，想骗到一个评委微笑或者是类似微笑的东西。可是什么反应都没有，评委什么反应都没有。她继续勇敢地硬着头皮展示。趋于尾声的时候，她也邀请评委提问了，评委还是一句话都没有。

到了这个时候，我有点焦虑不安了，用手肘推了推总裁，生气地对他低声说：“你倒是做点什么呀！”他不知所以然：“你说什么？”我又再说了一遍，说他应该做点什么，还说道：“你不是问我创新是怎么在公司里没落的吗？哎呀，现在你就在目睹这个过程！”原本是公司创意的盛会，这么快就分崩离析了，人们在椅子上尴尬地动来动去。总裁听了我的话，说：“那我又能怎么办呢？”还耸了耸肩。这个时候的我已经怒不可遏了，我提醒他，他是这家公司的总裁，他完全有权力做一些事，比如纠正自己的执行团队，或者在这场闹剧变得更尴尬之前予以终止。

这时候，第三位展示者已经上了台，但是评审席却出现了一点变动，全场观众都可以注意到这个变动：一个执行团队的成员已经在打盹了，还发出轻微的鼾声。现在回想起来，我觉得这个鼾声有点像打破窗户的声音。小哈欠和深呼吸

这些故事都体现了现代公司中的两个错综复杂的现象。其一，故事都讲述了创意常死于缺少关爱与参与，而不是他人主动的批评。其二，这些故事都想传达这么一个道理——只有想要公司变得更有创新力的想法是不够的。你可能已经在创意项目上花了大笔的钱，但是沟通的执行团队却从根本上缺少对创意的关爱。这样只会适得其反，让公司的创新力还不如以前。只是贴几张动员海报，开几个研讨会，公司成员面对创意还是打着无聊的哈欠，没有任何参与度。就像破窗一样，这样想创建一个对创意友好的文化，是不可能的。

我们在这里看到的创新其实就是引言部分讲的那种肤浅创新。这几个例子里的创新都只是随便说说，那些为新创意投入的资金也是盲目的。这几个例子也表现出人们从根本上对创新文化的深刻本质缺乏理解。这些公司不缺创意，我之前就说过没有哪家公司是缺创意的。相反，那家化工企业的创意多得都要溢出来了，也有人愿意花几个晚上和几个周末来开发创意。据我在多次会议上对那个斯芬克斯式运营官的短暂观察，除去不屑一顾的举止，他还是会提不少问题的。在100多家公司里，我看到过很多类似的例子，只不过程度不同、方式不同。那些设定自己缺少创意的公司不是真的缺少创意，缺的东西其实在其他方面——关爱、参与、支持性的公司文化和互惠。可现实却一直都是大同小异的：先提出创意，再被人忽略；而创新文化长此以往，先枯萎，再死去。我研究了100多家公司创新成功与失败的例子，得出了这个主要教训：创新的头等大事不是创意，而是支持性文化。小哈欠和深呼吸

这些故事都体现了现代公司中的两个错综复杂的现象。其一，故事都讲述了创意常死于缺少关爱与参与，而不是他人主动的批评。其二，这些故事都想传达这么一个道理——只有想要公司变得更有创新力的想法是不够的。你可能已经在创意项目上花了大笔的钱，但是沟通的执行团队却从根本上缺少对创意的关爱。这样只会适得其反，让公司的创新力还不如以前。只是贴几张动员海报，开几个研讨会，公司成员面对创意还是打着无聊的哈欠，没有任何参与度。就像破窗一样，这样想创建一个对创意友好的文化，是不可能的。

我们在这里看到的创新其实就是引言部分讲的那种肤浅创新。这几个例子里的创新都只是随便说说，那些为新创意投入的资金也是盲目的。这几个例子也表现出人们从根本上对创新文化的深刻本质缺乏理解。这些公司不缺创意，我之前就说过没有哪家公司是缺创意的。相反，那家化工企业的创意多得都要溢出来了，也有人愿意花几个晚上和几个周末来开发创意。据我在多次会议上对那个斯芬克斯式运营官的短暂观察，除去不屑一顾的举止，他还是会提不少问题的。在100多家公司里，我看到过很多类似的例子，只不过程度不同、方式不同。那些设定自己缺少创意的公司不是真的缺少创意，缺的东西其实在其他方面——关爱、参与、支持性的公司文化和互惠。可现实却一直都是大同小异的：先提出创意，再被人忽略；而创新文化长此以往，先枯萎，再死去。我研究了100多家公司创新成功与失败的例子，得出了这个主要教训：创新的头等大事不是创意，而是支持性文化。