数组织和项目并不依赖于这种预算方法。高层管理者不愿意放弃对资金分配的控制权（这是他们的主要权力之一）；有时他们不信任下属，认为下属可能经常夸大其项目需求。

自上而下和自下而上相结合的预算方法

一种有效的方法是将上述讨论的两种预算方法结合起来。二者结合的预算方式包括从高层管理人员那里收集预算数据和意见，然后从项目管理团队成员那里征求他们的意见，并对估算结果进行相应的调整。

不管采用哪种方法，都需要考虑预估工作时间和实际工作时间之间的差异。一个项目员工每天工作8小时，但是却不能保持8小时的工作效率。休息、超时、失误、非工作电话、网络搜索，还有“鬼知道会发生什么”的各种事情！因此，尽量要将项目管理团队成员提交的估算结果增加10%—15%，尤其在他们需要完成任务和子任务的时间方面。

如果一项任务最初确定的成本是1,000美元（工人的时薪乘以小时数），你最好给这项任务设置1,100美元或1,150美元预算，以更好地向组织反映该任务的真实成本。如果你将最终的计算成本定为中间值1,125美元（或许这是最安全的估算方式），你就可以把这个数值列入向高层递交的文件里。

可预测的影响数组织和项目并不依赖于这种预算方法。高层管理者不愿意放弃对资金分配的控制权（这是他们的主要权力之一）；有时他们不信任下属，认为下属可能经常夸大其项目需求。

自上而下和自下而上相结合的预算方法

一种有效的方法是将上述讨论的两种预算方法结合起来。二者结合的预算方式包括从高层管理人员那里收集预算数据和意见，然后从项目管理团队成员那里征求他们的意见，并对估算结果进行相应的调整。

不管采用哪种方法，都需要考虑预估工作时间和实际工作时间之间的差异。一个项目员工每天工作8小时，但是却不能保持8小时的工作效率。休息、超时、失误、非工作电话、网络搜索，还有“鬼知道会发生什么”的各种事情！因此，尽量要将项目管理团队成员提交的估算结果增加10%—15%，尤其在他们需要完成任务和子任务的时间方面。

如果一项任务最初确定的成本是1,000美元（工人的时薪乘以小时数），你最好给这项任务设置1,100美元或1,150美元预算，以更好地向组织反映该任务的真实成本。如果你将最终的计算成本定为中间值1,125美元（或许这是最安全的估算方式），你就可以把这个数值列入向高层递交的文件里。

可预测的影响项目经理在寻求精确成本的过程中，会在高层管理人员和团队成员之间反复周旋。根据组织如何看待项目管理和早期建立的协议，持续的预算制衡可能是如何开展项目的标准。因此，预算批准需要一系列定期授权。

图10展示了一个带有实际金额和预算金额记录的预算示例。

尽管一些项目预算可能同时涉及实际金额和预算金额，但记住，项目软件（见第11章和第12章）可以提供方便快捷且全面的预算计算程序、电子表格和其他支持工具。

系统的预算问题

在评估与任务或子任务相关的潜在成本时，有些成本可能无法准确地编入预算。假设你负责管理一个专用软件系统设计的项目，这种软件系统会成为公司的主导产品。请考虑以下成本：

● ■ 各种系统开发成本，包括定义系统需求、设计系统、设计基础设施、编码、单元测试、联网和集成相关的成本，以及文档、培训材料、可能的咨询成本、可能的授权及费用。● ■ 人员成本，包括识别、配置和购买硬件的成本，以及安装和维护硬件的成本。购买软件可能会增加人员成本。● ■ 员工差旅费、交通费、住宿费和餐费、会议室和设备费，可能还包括小吃和其他点心的费用。● ■ 需要考虑组织高层管理人员、外部供应商、客户和消费者参加项目经理在寻求精确成本的过程中，会在高层管理人员和团队成员之间反复周旋。根据组织如何看待项目管理和早期建立的协议，持续的预算制衡可能是如何开展项目的标准。因此，预算批准需要一系列定期授权。

图10展示了一个带有实际金额和预算金额记录的预算示例。

尽管一些项目预算可能同时涉及实际金额和预算金额，但记住，项目软件（见第11章和第12章）可以提供方便快捷且全面的预算计算程序、电子表格和其他支持工具。

系统的预算问题

在评估与任务或子任务相关的潜在成本时，有些成本可能无法准确地编入预算。假设你负责管理一个专用软件系统设计的项目，这种软件系统会成为公司的主导产品。请考虑以下成本：

● ■ 各种系统开发成本，包括定义系统需求、设计系统、设计基础设施、编码、单元测试、联网和集成相关的成本，以及文档、培训材料、可能的咨询成本、可能的授权及费用。● ■ 人员成本，包括识别、配置和购买硬件的成本，以及安装和维护硬件的成本。购买软件可能会增加人员成本。● ■ 员工差旅费、交通费、住宿费和餐费、会议室和设备费，可能还包括小吃和其他点心的费用。● ■ 需要考虑组织高层管理人员、外部供应商、客户和消费者参加信息传达会议的成本。● ■ 与测试和优化、操作、维护、调试、β测试、调查和编译数据相关的成本。

更重要的是，项目经理在估算多方面的项目成本时，可借鉴的前期数据很少或根本没有。同样令人烦恼的是，来自先前项目的预算可能会混淆问题或使问题复杂化，而不是明晰和简化问题。

估算陷阱

坦率来讲，有时候估算结果会很糟糕。请警惕以下陷阱：

● ■ 缺乏经验的估算员，特别是那些在准备估算时没有遵循一定章法的估算员，会完全忽略一些成本条目，或者对执行工作所需的成本过于乐观。● ■ 如果你现在管理的项目对某个特定的客户有直接的回报，那么你的企业必须在激烈的竞标过程中步步紧逼，逼得多紧都不过分。有些竞标者谈成合约的方式也许会低调一些，但你需要在这些约束条件下继续前进，一直寻求削减每一步成本的可能性，哪怕并没有什么可以削减的。● ■ 有时，企业组织会故意投那些早料到会赔钱的项目，希望与客户建立关系，从而换来一些利润更大的项目。如果你不得不从一个已经超负荷工作的项目人员身上榨取每一分钱的生产力，或者最大限度地使用工厂和设备来提高生产力，这对你来说并不会起到多大的安慰作用。● ■ 某些高级经理或执行人员行事风格可能不为人所知，你谨慎而信息传达会议的成本。● ■ 与测试和优化、操作、维护、调试、β测试、调查和编译数据相关的成本。

更重要的是，项目经理在估算多方面的项目成本时，可借鉴的前期数据很少或根本没有。同样令人烦恼的是，来自先前项目的预算可能会混淆问题或使问题复杂化，而不是明晰和简化问题。

估算陷阱

坦率来讲，有时候估算结果会很糟糕。请警惕以下陷阱：

● ■ 缺乏经验的估算员，特别是那些在准备估算时没有遵循一定章法的估算员，会完全忽略一些成本条目，或者对执行工作所需的成本过于乐观。● ■ 如果你现在管理的项目对某个特定的客户有直接的回报，那么你的企业必须在激烈的竞标过程中步步紧逼，逼得多紧都不过分。有些竞标者谈成合约的方式也许会低调一些，但你需要在这些约束条件下继续前进，一直寻求削减每一步成本的可能性，哪怕并没有什么可以削减的。● ■ 有时，企业组织会故意投那些早料到会赔钱的项目，希望与客户建立关系，从而换来一些利润更大的项目。如果你不得不从一个已经超负荷工作的项目人员身上榨取每一分钱的生产力，或者最大限度地使用工厂和设备来提高生产力，这对你来说并不会起到多大的安慰作用。● ■ 某些高级经理或执行人员行事风格可能不为人所知，你谨慎而全面的项目预算可能会因此而大幅削减。

在《新项目管理》一书中，作者J. D. 弗雷姆指出，“在一些组织中，政治干预成本和进度评估是司空见惯的事情”。弗雷姆说：“应对这种干预的方法是建立目标明确的项目选择程序……应该建立这样一种机制；这样，任何人，无论他多么强大，都不能单方面地将个人意志强加于项目选择的过程中。”

■　　■　　■

本章讨论的主题指出，项目经理需要为自己的估算结果预留出适当的回旋余地。与其对自己的组织隐瞒真相或欺骗项目成员，不如直面项目管理中的残酷现实，即你很难获得需要的资金。即便是这样，还是要继续前行！全面的项目预算可能会因此而大幅削减。

在《新项目管理》一书中，作者J. D. 弗雷姆指出，“在一些组织中，政治干预成本和进度评估是司空见惯的事情”。弗雷姆说：“应对这种干预的方法是建立目标明确的项目选择程序……应该建立这样一种机制；这样，任何人，无论他多么强大，都不能单方面地将个人意志强加于项目选择的过程中。”

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本章讨论的主题指出，项目经理需要为自己的估算结果预留出适当的回旋余地。与其对自己的组织隐瞒真相或欺骗项目成员，不如直面项目管理中的残酷现实，即你很难获得需要的资金。即便是这样，还是要继续前行！9　甘特图

在本章中，我们将探讨甘特图是什么，为什么它在项目管理中具有很重要的地位，如何借助甘特图按计划推行项目，以及如何以甘特图为基础设计出其他类似的图表。

制作进度表

甘特图是以亨利·劳伦斯·甘特（Hery L. Gatt）的名字命名的。亨利是第一次世界大战时期的一名军械工程师，他曾在美国陆军部（现美国国防部）的阿伯丁试验场工作；该试验场位于美国马里兰州阿伯丁市。虽然一个世纪过去了，甘特的图表仍然被广泛公认为世界各地项目经理最基本、最适用的工具。

甘特图源自工作分解结构（WBS）。甘特图可方便查看项目任务和子任务的开始时间和结束时间。如果结合使用WBS的概述图，甘特图就可以按时间顺序展示每个任务和子任务。对于同时开始并同时运行的任务，甘特图是一个非常方便的工具。而且，重叠的任务和子任务也可以很容易在甘特图上描绘出来。9　甘特图

在本章中，我们将探讨甘特图是什么，为什么它在项目管理中具有很重要的地位，如何借助甘特图按计划推行项目，以及如何以甘特图为基础设计出其他类似的图表。

制作进度表

甘特图是以亨利·劳伦斯·甘特（Hery L. Gatt）的名字命名的。亨利是第一次世界大战时期的一名军械工程师，他曾在美国陆军部（现美国国防部）的阿伯丁试验场工作；该试验场位于美国马里兰州阿伯丁市。虽然一个世纪过去了，甘特的图表仍然被广泛公认为世界各地项目经理最基本、最适用的工具。

甘特图源自工作分解结构（WBS）。甘特图可方便查看项目任务和子任务的开始时间和结束时间。如果结合使用WBS的概述图，甘特图就可以按时间顺序展示每个任务和子任务。对于同时开始并同时运行的任务，甘特图是一个非常方便的工具。而且，重叠的任务和子任务也可以很容易在甘特图上描绘出来。