A浅很多，是一颗冉冉升起的新星，但过去几年的利润率比A公司差不少。而关于利润率低，B公司内部复盘后普遍认为，原因是市场部门签的合同质量太差，导致交付成本太高。

B公司经内部讨论后，明白自己不太可能成功完成这次并购，但依然组建了一个多达100多人的并购小组参与此次并购。既然要参与并购，就要摸清A公司的家底，于是B公司从合同、财务体系、服务体系、HR等方面对A公司进行了全方位的调查，包括如何管理国际业务，在遵从法律法规的情况下做到属地人员的低成本等。最有意思的是，这个并购小组将工作重心放在了A公司所签的合同上。他们把A公司过去5年与客户签署的所有合同认真研究了一遍，重点关注那些重要合同条款的表述。在发现A公司和欧洲大客户们协商后的合同条款及交付件后，并购小组的成员大吃一惊：还可以这样大胆地向客户提条件？！他们发现，其实在生意场上谈合作就是做交易，只要提出的条件不太离谱，一切都可以谈，关键是能提出这些要求，而且知道对方的底线。

最终结局在意料之中：A公司最后被欧洲的一个同行巨头并购，B公司并购失败并为此先后投入500多万美元的成本。

读者会不会纳闷：B公司是不是在瞎折腾？B公司花这么高的成本参与并购究竟从中得到了什么？答案竟然是，B公司学会了如何签署一份高质量的合同！

改进，源于意识到差距。为什么A公司与客户签订的合同这么好？为什么自己与客户签订的合同质量这么烂？对比合同条款，B公司马A浅很多，是一颗冉冉升起的新星，但过去几年的利润率比A公司差不少。而关于利润率低，B公司内部复盘后普遍认为，原因是市场部门签的合同质量太差，导致交付成本太高。

B公司经内部讨论后，明白自己不太可能成功完成这次并购，但依然组建了一个多达100多人的并购小组参与此次并购。既然要参与并购，就要摸清A公司的家底，于是B公司从合同、财务体系、服务体系、HR等方面对A公司进行了全方位的调查，包括如何管理国际业务，在遵从法律法规的情况下做到属地人员的低成本等。最有意思的是，这个并购小组将工作重心放在了A公司所签的合同上。他们把A公司过去5年与客户签署的所有合同认真研究了一遍，重点关注那些重要合同条款的表述。在发现A公司和欧洲大客户们协商后的合同条款及交付件后，并购小组的成员大吃一惊：还可以这样大胆地向客户提条件？！他们发现，其实在生意场上谈合作就是做交易，只要提出的条件不太离谱，一切都可以谈，关键是能提出这些要求，而且知道对方的底线。

最终结局在意料之中：A公司最后被欧洲的一个同行巨头并购，B公司并购失败并为此先后投入500多万美元的成本。

读者会不会纳闷：B公司是不是在瞎折腾？B公司花这么高的成本参与并购究竟从中得到了什么？答案竟然是，B公司学会了如何签署一份高质量的合同！

改进，源于意识到差距。为什么A公司与客户签订的合同这么好？为什么自己与客户签订的合同质量这么烂？对比合同条款，B公司马上逐条改进合同。企业的核心竞争力不单指人才、战略、产品，关键的合同条款也是其中之一。两年之后的2018年，B公司的合同质量普遍提高，与之前的合同相比有了质的提升，保守估计提高了两个档次，利润率大大改善。B公司借机观摩了别人怎么和客户签订合同，自己也学到了与客户谈合同的优秀实践经验。

因为A公司董事会向全球公开发起收购要约，B公司参与竞标在法律层面不存在阻碍。并且一家企业在面临被并购的阶段通常也会将家底和盘托出。对于认真留心学习的企业来说，并购前的尽职调查是学习的好时期。再次声明，这个故事的主角不是华为，只是一位企业家学员与我分享的故事，之所以分享它，是想传递一个信息：如果你真的用心学习，确实可以抓住各种各样的机会。上逐条改进合同。企业的核心竞争力不单指人才、战略、产品，关键的合同条款也是其中之一。两年之后的2018年，B公司的合同质量普遍提高，与之前的合同相比有了质的提升，保守估计提高了两个档次，利润率大大改善。B公司借机观摩了别人怎么和客户签订合同，自己也学到了与客户谈合同的优秀实践经验。

因为A公司董事会向全球公开发起收购要约，B公司参与竞标在法律层面不存在阻碍。并且一家企业在面临被并购的阶段通常也会将家底和盘托出。对于认真留心学习的企业来说，并购前的尽职调查是学习的好时期。再次声明，这个故事的主角不是华为，只是一位企业家学员与我分享的故事，之所以分享它，是想传递一个信息：如果你真的用心学习，确实可以抓住各种各样的机会。第4章

向客户学习：眼睛盯着客户，屁股对着老板

〔本章导读〕

谁最懂客户的需求？客户自己！

众多技术一流的厂家为何频频折戟沉沙？因为错把自己当客户！

华为为何从B端杀进C端市场屡战屡胜？因为始终把“以客户为中心”作为准则！

在2010年华为的一次内部会议上，任正非说：“在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户、屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。”任正非这么说不是因为他清高。今天，人们普遍有一个误解，认为企业中老板的权力最大，因此所有人的眼睛都盯着老板。企业是为服务客户而存在的，为了服务客户而构建了一个类似金字塔的结构来高效协调资源，恰好老板扮演塔尖的角色；但企业本质上是服务客户的机构，比老板更大的是客户，客户是唯一有权力解雇企业中任何人的人，包括身处塔尖的老板。正所谓：心中没有客户，供什么财神都没用。因此，在一个注重差序格局、权力氛围浓重的企业文化之下，老板只有反复强调“眼睛盯着客户，屁股对着老板”，才能把大家的注意力聚焦在客户的身上。

每次被重点客户骂“不懂行”，华为都会祭出一招：联合创新中第4章

向客户学习：眼睛盯着客户，屁股对着老板

〔本章导读〕

谁最懂客户的需求？客户自己！

众多技术一流的厂家为何频频折戟沉沙？因为错把自己当客户！

华为为何从B端杀进C端市场屡战屡胜？因为始终把“以客户为中心”作为准则！

在2010年华为的一次内部会议上，任正非说：“在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户、屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。”任正非这么说不是因为他清高。今天，人们普遍有一个误解，认为企业中老板的权力最大，因此所有人的眼睛都盯着老板。企业是为服务客户而存在的，为了服务客户而构建了一个类似金字塔的结构来高效协调资源，恰好老板扮演塔尖的角色；但企业本质上是服务客户的机构，比老板更大的是客户，客户是唯一有权力解雇企业中任何人的人，包括身处塔尖的老板。正所谓：心中没有客户，供什么财神都没用。因此，在一个注重差序格局、权力氛围浓重的企业文化之下，老板只有反复强调“眼睛盯着客户，屁股对着老板”，才能把大家的注意力聚焦在客户的身上。

每次被重点客户骂“不懂行”，华为都会祭出一招：联合创新中心；当大家认为无法满足欧洲高端客户的需求时，华为选择在无效竞标中“空转”，最终抓住机会全面进入欧洲大陆；当日本的客户提出近乎“鸡蛋里挑骨头”的要求时，华为相信“嫌货才是买货人”，不断改进，终于让“华为出品”在日本市场成为高质量的代名词。

无论外部环境如何变化，我们都应该牢记：真正影响企业可持续发展的终极要素，不是前瞻的战略目标，也不是领先的技术，更不是规范高效的流程，而是为客户持续创造价值的能力。这个能力源于何处？源于贴身感知客户的心跳，源于切实把握客户的脉搏，源于始终紧跟客户的步伐。只要学习进步的速度快于客户进步的速度，而且始终谦卑地选择与客户站在一起，则每一次变化都是新机会。心；当大家认为无法满足欧洲高端客户的需求时，华为选择在无效竞标中“空转”，最终抓住机会全面进入欧洲大陆；当日本的客户提出近乎“鸡蛋里挑骨头”的要求时，华为相信“嫌货才是买货人”，不断改进，终于让“华为出品”在日本市场成为高质量的代名词。

无论外部环境如何变化，我们都应该牢记：真正影响企业可持续发展的终极要素，不是前瞻的战略目标，也不是领先的技术，更不是规范高效的流程，而是为客户持续创造价值的能力。这个能力源于何处？源于贴身感知客户的心跳，源于切实把握客户的脉搏，源于始终紧跟客户的步伐。只要学习进步的速度快于客户进步的速度，而且始终谦卑地选择与客户站在一起，则每一次变化都是新机会。