我们的咨询团队已经和数十位客户合作过，提升了他们授权的清晰度。通过对授权的明确界定，团队中的交流、责任和业绩状况都得到了改善。其中的一个例子是，一家大型国家机关的决策机制从高度集中转为了分散式，其在交付程序上的效率也得到了提高。只要管理者能够明白授权的不同级别，能够授权下级去领导，项目的周转时间会得到大幅改变，财务业绩也能得以迅速攀升。人才的急剧流失状况也会得到抑制，创造出更强大的领导力。

高效能团队的五个习惯

好领导和马马虎虎的领导之间的区别就是：前者能够建立高效能团队。西南航空的“10分钟转乘”（te-miute tur）说明了当你建立了高效能团队并让团队成员不受限制时，会发生什么。最初，在30分钟内给飞机安排另外一场班次被认为是不可能的。今天，西南航空的每一架飞机，从加油、补充供给到更换轮胎、准备起飞，一切都可以在10分钟内完成。最初，西南航空这样做的原因是不得已而为之，因为它只有三架飞机，却有四条航线。西南航空至今仍然这样做是因为自己有能力提供这样的服务，这样做的同时也给他们带来了巨大的竞争优势。

以下是帕特里克·兰西奥尼对高效能团队的有效思考方法做出的2界定。 我们在工作中就是使用他的模型。在和团队一起工作时，我们严格要求自己，直到五个习惯都到位。我们的咨询团队已经和数十位客户合作过，提升了他们授权的清晰度。通过对授权的明确界定，团队中的交流、责任和业绩状况都得到了改善。其中的一个例子是，一家大型国家机关的决策机制从高度集中转为了分散式，其在交付程序上的效率也得到了提高。只要管理者能够明白授权的不同级别，能够授权下级去领导，项目的周转时间会得到大幅改变，财务业绩也能得以迅速攀升。人才的急剧流失状况也会得到抑制，创造出更强大的领导力。

高效能团队的五个习惯

好领导和马马虎虎的领导之间的区别就是：前者能够建立高效能团队。西南航空的“10分钟转乘”（te-miute tur）说明了当你建立了高效能团队并让团队成员不受限制时，会发生什么。最初，在30分钟内给飞机安排另外一场班次被认为是不可能的。今天，西南航空的每一架飞机，从加油、补充供给到更换轮胎、准备起飞，一切都可以在10分钟内完成。最初，西南航空这样做的原因是不得已而为之，因为它只有三架飞机，却有四条航线。西南航空至今仍然这样做是因为自己有能力提供这样的服务，这样做的同时也给他们带来了巨大的竞争优势。

以下是帕特里克·兰西奥尼对高效能团队的有效思考方法做出的2界定。 我们在工作中就是使用他的模型。在和团队一起工作时，我们严格要求自己，直到五个习惯都到位。高效能团队的五个习惯

1. 关注结果：团队成员会对团队工作进度进行常规监测。他们不会掩盖工作中出现的问题，而是将之公开讨论。2. 责任：团队成员为彼此的表现负责。当有人表现不佳时，团队成员会直接、诚实地通知该成员。3. 承诺：每个人都要设立一个目标或一系列目标，并保证完成它。目标必须容易理解，足够具体，能让人按照它采取行动。4. 创造性探讨：人们向彼此提出问题，对彼此的假想提出挑战。他们会对某一争论进行持续探讨，直至得出满意的答案。5. 信任：团队成员间坦诚相待。应该勇于承认自己的错误、弱点和关心的问题，而不必担心遭到报复。

这五个习惯中缺少任何一个，都会导致信任的破裂，我们必须承认这一点。成功的领导者不会让他们的团队长时间处于信任破裂的状态。他们会花时间进行交流，促进团队信任的产生，提出有待解决的关键问题。对照这张习惯清单，领导者们通过投入时间和精力，让团队再次变得高效起来。

在结束这个话题之前，我补充一点，尽管这听上去有点不合常理：“团队”这个词被过度使用了。一个团队，正如我界定的那样，是因为一个或一系列目标而聚集到一起的人。一个团队必须能够执行自己的任务，并对过程做出明确的评估。团队的成员必须共同努力，完成目标。相对来说，“群体”并不总是包括团队。群体是由一群拥有共同目的，但是目标不同的人组成。比如，一群管理者可能为了分享信息和得到最佳培训而聚集到一起，但并不依赖彼此来实现自己的目高效能团队的五个习惯

1. 关注结果：团队成员会对团队工作进度进行常规监测。他们不会掩盖工作中出现的问题，而是将之公开讨论。2. 责任：团队成员为彼此的表现负责。当有人表现不佳时，团队成员会直接、诚实地通知该成员。3. 承诺：每个人都要设立一个目标或一系列目标，并保证完成它。目标必须容易理解，足够具体，能让人按照它采取行动。4. 创造性探讨：人们向彼此提出问题，对彼此的假想提出挑战。他们会对某一争论进行持续探讨，直至得出满意的答案。5. 信任：团队成员间坦诚相待。应该勇于承认自己的错误、弱点和关心的问题，而不必担心遭到报复。

这五个习惯中缺少任何一个，都会导致信任的破裂，我们必须承认这一点。成功的领导者不会让他们的团队长时间处于信任破裂的状态。他们会花时间进行交流，促进团队信任的产生，提出有待解决的关键问题。对照这张习惯清单，领导者们通过投入时间和精力，让团队再次变得高效起来。

在结束这个话题之前，我补充一点，尽管这听上去有点不合常理：“团队”这个词被过度使用了。一个团队，正如我界定的那样，是因为一个或一系列目标而聚集到一起的人。一个团队必须能够执行自己的任务，并对过程做出明确的评估。团队的成员必须共同努力，完成目标。相对来说，“群体”并不总是包括团队。群体是由一群拥有共同目的，但是目标不同的人组成。比如，一群管理者可能为了分享信息和得到最佳培训而聚集到一起，但并不依赖彼此来实现自己的目标。

明确团队的运营原则

还记得畅销书《我需要知道的一切》（All I Really Need to Kow 3I Leared i Kidergarte）吗？ 这本书主要讲述了如何在现实中运用沙箱法则，比如互相尊重、不说伤人的话、分享你的玩具等。这些年来，我认识到了真正伟大组织的定义，那就是这些组织具有指导自身行动的规则。这些“运营原则”能够大大减少团队冲突的发生，帮助人们建立信任，激发创造力。

我们和许多领导者一起工作过，帮助他们确定自己团队的运营原则。下面是一些不同客户的示例：● 不管好消息还是坏消息，我们彼此间都会相互沟通。● 我们小心谨慎，不轻易对一个问题做假设。● 我们关注重大问题，而非细枝末节。● 我们经常会面，尽管可能只是单纯为了分享信息。● 我们明确决策过程中团体和个人的角色。● 我们不断提出挑战性问题，因为我们需要了解彼此的优先事项，以最清晰的方式描绘出每个人的状态。● 我们不会假定某事就一定是不好的，我们会检查自己的假设。● 我们说这句话时不必有任何担心，“我会在24小时内尽快给您回复”。● 如果我们之间存在问题，我们首先会进行两个人的讨论。只有当我们自己不能解决这个问题时，才会一起去找老板，由他做出评判。

健康食品超市公司全食（Whole Foods Market）就是一个运营原标。

明确团队的运营原则

还记得畅销书《我需要知道的一切》（All I Really Need to Kow 3I Leared i Kidergarte）吗？ 这本书主要讲述了如何在现实中运用沙箱法则，比如互相尊重、不说伤人的话、分享你的玩具等。这些年来，我认识到了真正伟大组织的定义，那就是这些组织具有指导自身行动的规则。这些“运营原则”能够大大减少团队冲突的发生，帮助人们建立信任，激发创造力。

我们和许多领导者一起工作过，帮助他们确定自己团队的运营原则。下面是一些不同客户的示例：● 不管好消息还是坏消息，我们彼此间都会相互沟通。● 我们小心谨慎，不轻易对一个问题做假设。● 我们关注重大问题，而非细枝末节。● 我们经常会面，尽管可能只是单纯为了分享信息。● 我们明确决策过程中团体和个人的角色。● 我们不断提出挑战性问题，因为我们需要了解彼此的优先事项，以最清晰的方式描绘出每个人的状态。● 我们不会假定某事就一定是不好的，我们会检查自己的假设。● 我们说这句话时不必有任何担心，“我会在24小时内尽快给您回复”。● 如果我们之间存在问题，我们首先会进行两个人的讨论。只有当我们自己不能解决这个问题时，才会一起去找老板，由他做出评判。

健康食品超市公司全食（Whole Foods Market）就是一个运营原则发挥效用后成功的例子。其中一条原则就是涉及与供应商的关系：“员工们尊重供应商，待之以公平和诚信，期盼供应商也能同样如此。任何冲突都能够调和，双赢的方案也会出现。创建和培养这个利4益相关团体对公司的长久成功至关重要。”

在与最大的有机食品供应商发生冲突时，全食超市使用这个原则确保了成功。全食超市并没有强加一个方案，而是进行了数千个小时的沟通和调解。最终，双方达成了一份彼此都满意的新协议。

和一家加州软件公司的管理层合作时，我们总结出了四条非常简单的运营原则：

原则1：按时、按预算完成任务，不接受借口。

原则2：信息是用来分享的，不是用来囤积的。

原则3：坏消息要马上将其扩散出去。

原则4：冲突只能通过交流解决，而不应该相互推诿。

运营原则可以有多种形式，它们可以很短、很简单，也可以很长、很详尽。重要的是你要肯花时间去对团队的运营规则进行研究界定。不确定规则，你就没办法玩棒球或者足球；在办公室里，也同样如此。

你的团队需要正确的人

当被问及烹饪的秘诀时，著名的厨师爱丽丝•沃特斯是这样说的：“正确的配料是一切的开端。”令人惊讶的是，领导者和管理者总是忽略这个简单的事实。一个坏员工会破坏整个团队。则发挥效用后成功的例子。其中一条原则就是涉及与供应商的关系：“员工们尊重供应商，待之以公平和诚信，期盼供应商也能同样如此。任何冲突都能够调和，双赢的方案也会出现。创建和培养这个利4益相关团体对公司的长久成功至关重要。”

在与最大的有机食品供应商发生冲突时，全食超市使用这个原则确保了成功。全食超市并没有强加一个方案，而是进行了数千个小时的沟通和调解。最终，双方达成了一份彼此都满意的新协议。

和一家加州软件公司的管理层合作时，我们总结出了四条非常简单的运营原则：

原则1：按时、按预算完成任务，不接受借口。

原则2：信息是用来分享的，不是用来囤积的。

原则3：坏消息要马上将其扩散出去。

原则4：冲突只能通过交流解决，而不应该相互推诿。

运营原则可以有多种形式，它们可以很短、很简单，也可以很长、很详尽。重要的是你要肯花时间去对团队的运营规则进行研究界定。不确定规则，你就没办法玩棒球或者足球；在办公室里，也同样如此。

你的团队需要正确的人

当被问及烹饪的秘诀时，著名的厨师爱丽丝•沃特斯是这样说的：“正确的配料是一切的开端。”令人惊讶的是，领导者和管理者总是忽略这个简单的事实。一个坏员工会破坏整个团队。我们的一位客户是一家金融服务公司，找到我们的目的就是帮助其提高公司业绩。在和他们的管理层会面后，我震惊地发现，一位负责债券交易的高管约翰竟将部门的表现不佳归咎于他人。在被要求承担责任时，他痛心地说道：“如果有更多的人手，我们就能达到目标。”他完全忘记了自己在设定目标时的角色。

我跟CEO谈了团队中拥有合适人选的重要性。他却为约翰辩护，称其一直是位忠诚的、值得信任的朋友。我说：“你说的这些是对的，但是在一个小的团队中，一个人如果不能带着别人提升，就会带着别人落后。尽管他忠心耿耿，但约翰影响了他人的正常表现。而且是你造成了这种局面，因为你没有让他履行自己的责任。”

在讲清了这些想法之后，这位CEO听取了我的意见，几个月后就对管理团队做出了调整，任命了两名新的高级主管，减少了约翰所负责的事务。又过了六个月，我们在一起喝咖啡时，他告诉我：“你的话是我听过最明智的：一个人如果不能提升整个团队，便会拖累整个团队。但我一直对此视而不见，这简直是太不可思议了。”

如何雇佣正确的人

那么如何避免领导“盲区”呢？如何才能保证自己没有把个人忠诚和专业能力混为一谈？如何为你的团队找到正确的人？又如何将他们放在合适的位置上？

要解决这些问题，一个有效工具就是“基于行为的面试”（behavior-based iterviewig）。一个人过去的表现是其未来成就的我们的一位客户是一家金融服务公司，找到我们的目的就是帮助其提高公司业绩。在和他们的管理层会面后，我震惊地发现，一位负责债券交易的高管约翰竟将部门的表现不佳归咎于他人。在被要求承担责任时，他痛心地说道：“如果有更多的人手，我们就能达到目标。”他完全忘记了自己在设定目标时的角色。

我跟CEO谈了团队中拥有合适人选的重要性。他却为约翰辩护，称其一直是位忠诚的、值得信任的朋友。我说：“你说的这些是对的，但是在一个小的团队中，一个人如果不能带着别人提升，就会带着别人落后。尽管他忠心耿耿，但约翰影响了他人的正常表现。而且是你造成了这种局面，因为你没有让他履行自己的责任。”

在讲清了这些想法之后，这位CEO听取了我的意见，几个月后就对管理团队做出了调整，任命了两名新的高级主管，减少了约翰所负责的事务。又过了六个月，我们在一起喝咖啡时，他告诉我：“你的话是我听过最明智的：一个人如果不能提升整个团队，便会拖累整个团队。但我一直对此视而不见，这简直是太不可思议了。”

如何雇佣正确的人

那么如何避免领导“盲区”呢？如何才能保证自己没有把个人忠诚和专业能力混为一谈？如何为你的团队找到正确的人？又如何将他们放在合适的位置上？

要解决这些问题，一个有效工具就是“基于行为的面试”（behavior-based iterviewig）。一个人过去的表现是其未来成就的