出现这样的问题我一开始是非常惊讶的，在我和他沟通之后发现，他对这个产品的重要性认识不够，也就是“认知圈”他和我的认知不在同一个层次上；在“行动圈”这个环节，也没有通过行动展现出对这个产品的重视程度；在“反馈圈”层，我问他：“为什么技术资源不足这个问题没有提前反馈呢？”他理解的是技术资源不足这是一个暂时无法改变的现实，所以在他的“认知圈”里这个问题无法解决，他认为即便告诉我也无济于事，所以他没有破自己的“行动圈”，同时，他没有及时反馈，也没有破自己的“反馈圈”。

后来我认真地告诉他，在工作中如果你想理解上司的意思，并且达到上司的预期，行动和反馈都是必不可少的环节。当你理解了上司的意思之后，要快速行动起来，同时在行动的过程中将执行中出现的问题和新的发现反馈至上司，从而才有可能通过上司调动其他资源来解决，类似像“技术资源不够”这样的问题，从他的个人层面就认为无法解决，又何来期望撬动我呢？我需要看到他的具体行动计划和行动过程中出现的问题，如果没有这两点，要撬动自己的上司，从上司处获得更多的资源支持，让自己的工作事半功倍，几乎就是无源之水。

课程小结

如何与上司同欲？让自己的工作事半功倍？就需要破除咱们脑海中的“三个圈”：第一“认知圈”，要知道我们和上司的认知就跟冰山一样，不同的角度看到的问题完全不同；第二“行动圈”，遇到认知上不能跟上上司的时候，要先执行起来；第三“反馈圈”，在执行的过程中及时和上司反馈，并且在执行的过程中逐步提升自己的认知。这“三个圈”的方法你掌握了吗？出现这样的问题我一开始是非常惊讶的，在我和他沟通之后发现，他对这个产品的重要性认识不够，也就是“认知圈”他和我的认知不在同一个层次上；在“行动圈”这个环节，也没有通过行动展现出对这个产品的重视程度；在“反馈圈”层，我问他：“为什么技术资源不足这个问题没有提前反馈呢？”他理解的是技术资源不足这是一个暂时无法改变的现实，所以在他的“认知圈”里这个问题无法解决，他认为即便告诉我也无济于事，所以他没有破自己的“行动圈”，同时，他没有及时反馈，也没有破自己的“反馈圈”。

后来我认真地告诉他，在工作中如果你想理解上司的意思，并且达到上司的预期，行动和反馈都是必不可少的环节。当你理解了上司的意思之后，要快速行动起来，同时在行动的过程中将执行中出现的问题和新的发现反馈至上司，从而才有可能通过上司调动其他资源来解决，类似像“技术资源不够”这样的问题，从他的个人层面就认为无法解决，又何来期望撬动我呢？我需要看到他的具体行动计划和行动过程中出现的问题，如果没有这两点，要撬动自己的上司，从上司处获得更多的资源支持，让自己的工作事半功倍，几乎就是无源之水。

课程小结

如何与上司同欲？让自己的工作事半功倍？就需要破除咱们脑海中的“三个圈”：第一“认知圈”，要知道我们和上司的认知就跟冰山一样，不同的角度看到的问题完全不同；第二“行动圈”，遇到认知上不能跟上上司的时候，要先执行起来；第三“反馈圈”，在执行的过程中及时和上司反馈，并且在执行的过程中逐步提升自己的认知。这“三个圈”的方法你掌握了吗？布置作业

试着画出自己在和上司合作过程中的“三个圈”，看看我们经常在哪个圈出问题？如果可以的话，分享一个你和上司上下同欲的案例，并用“破圈法”解读这个案例。

12 用好同级

跨部门协作不顺利，与同事同频你做到了吗？

在管理中要想拥有“现实力”，那么就得培养自己的第一种力：也就是“破圈法”。通过破自己的“认知圈”“行动圈”和“反馈圈”，从而让自己和上司能够上下同欲，也让自己的管理工作事半功倍。

在日常的管理工作中，除了与上司的关系，我们还要处理第二种常见的关系，即和平级其他部门之间的协作关系。怎么才能让跨部门合作产生同频共振的感觉呢？

其实，无论是在上千人的大型组织，还是100人不到的小型公司，作为一名管理者，你会发现，你一半以上的工作是需要和其他部门协作的。也就是说，你有一半以上的业绩其实是在和其他部门的协作中产生的，所以跨部门的协作成败在一定程度上决定了我们工作的成败。如果我们在跨部门的协作中进展不顺利，不论是我们的能力问题，还是协作部门的能力问题，最终目标没有达成，我们仍旧无法实现高绩效。布置作业

试着画出自己在和上司合作过程中的“三个圈”，看看我们经常在哪个圈出问题？如果可以的话，分享一个你和上司上下同欲的案例，并用“破圈法”解读这个案例。

12 用好同级

跨部门协作不顺利，与同事同频你做到了吗？

在管理中要想拥有“现实力”，那么就得培养自己的第一种力：也就是“破圈法”。通过破自己的“认知圈”“行动圈”和“反馈圈”，从而让自己和上司能够上下同欲，也让自己的管理工作事半功倍。

在日常的管理工作中，除了与上司的关系，我们还要处理第二种常见的关系，即和平级其他部门之间的协作关系。怎么才能让跨部门合作产生同频共振的感觉呢？

其实，无论是在上千人的大型组织，还是100人不到的小型公司，作为一名管理者，你会发现，你一半以上的工作是需要和其他部门协作的。也就是说，你有一半以上的业绩其实是在和其他部门的协作中产生的，所以跨部门的协作成败在一定程度上决定了我们工作的成败。如果我们在跨部门的协作中进展不顺利，不论是我们的能力问题，还是协作部门的能力问题，最终目标没有达成，我们仍旧无法实现高绩效。我先给大家分享一个我在部门间协作失败的案例。当年我带汽车金融团队的时候，和我合作最多的是另外一个事业部的销售团队。按当时的组织架构，我们两个团队分属于两个不同的事业部，需要汇报给两位不同的上司，彼此之间也不影响考核，所以一开始接到这样的协作方式，我就有点懵圈了。困惑我的问题是，在这样的组织架构之下，我们又是为一个业绩目标服务，那么怎么才能让双方协同一致，实现共同目标，也就是所谓像双方合奏一首曲子一样“同频共振”呢？

一开始我的方法是划定双方的职责，比如对方是销售团队，那么对方的职责就是完成销售的KPI，我们的团队是产品团队，所以我们的职责就是提供符合用户需求的产品。本来以为这样的划分清晰明确。结果在实际执行了一个月之后，我发现完全没有产生理想的结果。在业务开展的实际过程中，销售团队会认为是“产品不够好，所以卖不出去”。产品团队会认为是“销售能力不行，所以产品卖不出去”。割裂开来看双方说的都有道理，但结果是高绩效的目标没有办法实现。事实证明用这种划定职责的做法和同级合作是大错特错。

那怎么才能打破跨部门合作的界限，和跨部门同事实现同频呢？为此我也请教了我的上司，上司告诉我说，其实你现在面临的是不同事业部与不同部门的合作，将来你还可能和不同公司的人合作，所以合作不是说只能在自己的地盘上才叫合作，合作首先要考虑给对方带来了什么价值。

“给对方带来了什么价值”，上司的一句提点让我瞬间醒悟。在实践中，我总结下来，给对方带来价值，需要做到三步：我先给大家分享一个我在部门间协作失败的案例。当年我带汽车金融团队的时候，和我合作最多的是另外一个事业部的销售团队。按当时的组织架构，我们两个团队分属于两个不同的事业部，需要汇报给两位不同的上司，彼此之间也不影响考核，所以一开始接到这样的协作方式，我就有点懵圈了。困惑我的问题是，在这样的组织架构之下，我们又是为一个业绩目标服务，那么怎么才能让双方协同一致，实现共同目标，也就是所谓像双方合奏一首曲子一样“同频共振”呢？

一开始我的方法是划定双方的职责，比如对方是销售团队，那么对方的职责就是完成销售的KPI，我们的团队是产品团队，所以我们的职责就是提供符合用户需求的产品。本来以为这样的划分清晰明确。结果在实际执行了一个月之后，我发现完全没有产生理想的结果。在业务开展的实际过程中，销售团队会认为是“产品不够好，所以卖不出去”。产品团队会认为是“销售能力不行，所以产品卖不出去”。割裂开来看双方说的都有道理，但结果是高绩效的目标没有办法实现。事实证明用这种划定职责的做法和同级合作是大错特错。

那怎么才能打破跨部门合作的界限，和跨部门同事实现同频呢？为此我也请教了我的上司，上司告诉我说，其实你现在面临的是不同事业部与不同部门的合作，将来你还可能和不同公司的人合作，所以合作不是说只能在自己的地盘上才叫合作，合作首先要考虑给对方带来了什么价值。

“给对方带来了什么价值”，上司的一句提点让我瞬间醒悟。在实践中，我总结下来，给对方带来价值，需要做到三步：第一步，用相互成就代替KPI硬性捆绑。

这也是我在一开始与平级合作中犯的错误，希望用KPI硬性捆绑双方进行合作，但事实上KPI只会让双方相互推诿。相比之下，在一个共同目标下互相成就，则是我们每一名管理者的追求，因为我们各自的能力与擅长的领域不同，所以只有在协作中我们才能取长补短，相互成就，共同成长。

就像我们团队和另外一个事业部的销售团队合作，在销售方面对方是专业的，在金融产品方面我们是专业的，只有我们双方在共同成长、相互成就的协作中，才能像一个团队一样取得好的结果。

第二步，合作过程充分透明。

因为涉及跨部门合作，一方面，不同部门的职责、做事风格、文化等不同；另外一方面，不同部门在不同阶段的职责不同，承担的目标和绩效也不同，所以合作过程一定要充分透明。那么如何做到充分透明呢？首先，决策要充分透明。平级合作过程中，双方的意见要充分表达，决策也要由双方共同做出；其次，信息要充分透明。比如在协作过程中遇到的问题双方都要知晓，并一起解决问题。最后，结果要充分透明。即双方努力的结果要充分透明公开。合作过程的充分透明，是为了让跨部门的双方能同频，只有大家都在同一个频道上，才能实现跨部门合作双赢。

第三步，功劳簿上的头号勋章给合作方。

把功劳让给合作方，这其实对很多跨部门协作的管理者均是一个第一步，用相互成就代替KPI硬性捆绑。

这也是我在一开始与平级合作中犯的错误，希望用KPI硬性捆绑双方进行合作，但事实上KPI只会让双方相互推诿。相比之下，在一个共同目标下互相成就，则是我们每一名管理者的追求，因为我们各自的能力与擅长的领域不同，所以只有在协作中我们才能取长补短，相互成就，共同成长。

就像我们团队和另外一个事业部的销售团队合作，在销售方面对方是专业的，在金融产品方面我们是专业的，只有我们双方在共同成长、相互成就的协作中，才能像一个团队一样取得好的结果。

第二步，合作过程充分透明。

因为涉及跨部门合作，一方面，不同部门的职责、做事风格、文化等不同；另外一方面，不同部门在不同阶段的职责不同，承担的目标和绩效也不同，所以合作过程一定要充分透明。那么如何做到充分透明呢？首先，决策要充分透明。平级合作过程中，双方的意见要充分表达，决策也要由双方共同做出；其次，信息要充分透明。比如在协作过程中遇到的问题双方都要知晓，并一起解决问题。最后，结果要充分透明。即双方努力的结果要充分透明公开。合作过程的充分透明，是为了让跨部门的双方能同频，只有大家都在同一个频道上，才能实现跨部门合作双赢。

第三步，功劳簿上的头号勋章给合作方。

把功劳让给合作方，这其实对很多跨部门协作的管理者均是一个小小的考验。在跨部门的合作中，难免会有一方付出的较多，但如果我们期望在跨部门协作中能同频，很重要的一点就是要在功劳簿上先写上对方的名字。

这一点也是我在和另外一个事业部的销售团队合作过程中总结出来的。对于跨部门的协作，因为双方隶属于不同部门，不同部门对不同项目投入的资源和精力不同，所以如果最终双方的协作取得了不错的结果，在光环面前，就更需要将对方排在第一位。这样做，不是刻意去埋没自己团队的努力，这样做，首先是让对方认识到，当对方在项目中的工作价值被充分认可的同时，更高一层的部门也能看到，在这样的协作中双方的配合积极有效。

而且，当你一次次把功劳簿上的头号勋章给对方的时候，你的同级部门也会更尊重你，更愿意跟你合作。

课程小结

在这节内容中老徐带领大家学习了如何与同级同频，找到共同的利益点，这其实是跨部门合作中的核心点。要找到共同的利益点离不开三步：第一步，用共同成长目标代替共同背负的KPI；第二步，合作过程充分透明；第三步，把功劳簿上的头号勋章给对方。通过这三个步骤，你会发现，围绕着共同的利益点，同级不再是我们简单的协作者，同级是我们的左膀右臂，和他们同频共振，才能让我们的管理生涯更加美妙。

布置作业小小的考验。在跨部门的合作中，难免会有一方付出的较多，但如果我们期望在跨部门协作中能同频，很重要的一点就是要在功劳簿上先写上对方的名字。

这一点也是我在和另外一个事业部的销售团队合作过程中总结出来的。对于跨部门的协作，因为双方隶属于不同部门，不同部门对不同项目投入的资源和精力不同，所以如果最终双方的协作取得了不错的结果，在光环面前，就更需要将对方排在第一位。这样做，不是刻意去埋没自己团队的努力，这样做，首先是让对方认识到，当对方在项目中的工作价值被充分认可的同时，更高一层的部门也能看到，在这样的协作中双方的配合积极有效。

而且，当你一次次把功劳簿上的头号勋章给对方的时候，你的同级部门也会更尊重你，更愿意跟你合作。

课程小结

在这节内容中老徐带领大家学习了如何与同级同频，找到共同的利益点，这其实是跨部门合作中的核心点。要找到共同的利益点离不开三步：第一步，用共同成长目标代替共同背负的KPI；第二步，合作过程充分透明；第三步，把功劳簿上的头号勋章给对方。通过这三个步骤，你会发现，围绕着共同的利益点，同级不再是我们简单的协作者，同级是我们的左膀右臂，和他们同频共振，才能让我们的管理生涯更加美妙。

布置作业