我完全理解，你的公司自有其独特之处，就像我的公司一样，就像所有的公司一样。每个人也都有其独特之处，但是我们都有着共同的生物特征。这些独特之处是必要的，也是必须的，因为我们必须具备差异优势，才能吸引理想的客户。如果我们所谈论的是市场营销和品牌推广，那么差异化是值得推崇的，但那不是本书所要谈论的话题。今天我们将要谈论的是你的公司的生物特征。

正如每个人赖以获得成长和保持健康的基本因素是相同的一样，几乎每一家公司用来获得成长和维持健康发展的方法也是相差无几。我们自己的公司表面上看或许与众不同。我们自己的公司所做的事或许与别人的不同。但是千万不要忘了这句话：几乎所有公司的基本构造相差无几。一位小伙子可能开的是一家比萨店，而另一位姑娘可能经营一家飞行训练公司。然而它们的持续与发展方式以及需要满足的关键需求却是一样的。

在本章中，你将学习到正确使用“企业需求层次”（BHN）的一个简单程序，并借此找到下一步需要解决的问题。同时你还将掌握一个用于寻找解决方案的简单方法，从而能够解决问题，继续前行。

发现问题

现在，想象一下我们正在进行一场拔河比赛，所不同的是，我们不用绳子，而是在一根铁链的两端用力拔。而且我们不是试图将对方拉过一条线，我们的目标是找到铁链上什么地方会断开。你拽住绳子的一端，站在离我几英尺远的地方，而我拉住绳子的另一端。位于我们中间的，是大约25个链环。数三个数后，我们两个开始同时用力我完全理解，你的公司自有其独特之处，就像我的公司一样，就像所有的公司一样。每个人也都有其独特之处，但是我们都有着共同的生物特征。这些独特之处是必要的，也是必须的，因为我们必须具备差异优势，才能吸引理想的客户。如果我们所谈论的是市场营销和品牌推广，那么差异化是值得推崇的，但那不是本书所要谈论的话题。今天我们将要谈论的是你的公司的生物特征。

正如每个人赖以获得成长和保持健康的基本因素是相同的一样，几乎每一家公司用来获得成长和维持健康发展的方法也是相差无几。我们自己的公司表面上看或许与众不同。我们自己的公司所做的事或许与别人的不同。但是千万不要忘了这句话：几乎所有公司的基本构造相差无几。一位小伙子可能开的是一家比萨店，而另一位姑娘可能经营一家飞行训练公司。然而它们的持续与发展方式以及需要满足的关键需求却是一样的。

在本章中，你将学习到正确使用“企业需求层次”（BHN）的一个简单程序，并借此找到下一步需要解决的问题。同时你还将掌握一个用于寻找解决方案的简单方法，从而能够解决问题，继续前行。

发现问题

现在，想象一下我们正在进行一场拔河比赛，所不同的是，我们不用绳子，而是在一根铁链的两端用力拔。而且我们不是试图将对方拉过一条线，我们的目标是找到铁链上什么地方会断开。你拽住绳子的一端，站在离我几英尺远的地方，而我拉住绳子的另一端。位于我们中间的，是大约25个链环。数三个数后，我们两个开始同时用力拉，想看看铁链在哪里会断开。不管我们采取什么样的方法拉这条铁链，谁都无法控制它断开的位置。

链子总是会在最薄弱的环节断开。换句话说，任何链条的强度，就是它最薄弱环节的强度。无论你用什么方法，都无法改变这一过程，而让断开的位置出现在别处。链条上存在一个自然的薄弱点。如果你想要让整根链条变得更结实，你就应该对其最薄弱的环节进行处理。在商业背景下，我将这一最薄弱的环节称为“关键需求”。任何时候，在公司内部的所有“核心需求”中都会有一个唯一的、体现公司最薄弱环节的“关键需求”。你不能操纵“游戏”，做些篡改。你的任务是找到它，然后紧接着解决它。这之后，你再转而去应对下一个在你看来是“关键需求”的问题。

在任何商业进程中，无论是打造产品这类由较小的细节组成的工作，还是由潜在客户变为真实客户这种各环节之间间隔较宽的过程，都存在一系列的事件。在企业发展的任何一个阶段，从奋力拼搏的初创企业到成为行业巨头，每一件事都要经历一系列的事件。在这一事件链条上，永远都将只会有单一的一个环节是最弱的。本书的目的就是帮助你找到这一最薄弱的环节，并且对其进行加固，因为当你加固这一最薄弱的环节时，整根链条就变得更结实了。

艾利·高德拉特在其成名作《目标》这本必读书中提出了“制约理论”。根据这一理论，商业进程的运行速度只能相当于其中最缓慢部分的速度。因此，如果你希望提高商业进程的整体输出结果，就应该搜寻出制约最高优先事项的东西，把它打开，这样整个企业的运行速度就变成了下一个最大约束力的速度。拉，想看看铁链在哪里会断开。不管我们采取什么样的方法拉这条铁链，谁都无法控制它断开的位置。

链子总是会在最薄弱的环节断开。换句话说，任何链条的强度，就是它最薄弱环节的强度。无论你用什么方法，都无法改变这一过程，而让断开的位置出现在别处。链条上存在一个自然的薄弱点。如果你想要让整根链条变得更结实，你就应该对其最薄弱的环节进行处理。在商业背景下，我将这一最薄弱的环节称为“关键需求”。任何时候，在公司内部的所有“核心需求”中都会有一个唯一的、体现公司最薄弱环节的“关键需求”。你不能操纵“游戏”，做些篡改。你的任务是找到它，然后紧接着解决它。这之后，你再转而去应对下一个在你看来是“关键需求”的问题。

在任何商业进程中，无论是打造产品这类由较小的细节组成的工作，还是由潜在客户变为真实客户这种各环节之间间隔较宽的过程，都存在一系列的事件。在企业发展的任何一个阶段，从奋力拼搏的初创企业到成为行业巨头，每一件事都要经历一系列的事件。在这一事件链条上，永远都将只会有单一的一个环节是最弱的。本书的目的就是帮助你找到这一最薄弱的环节，并且对其进行加固，因为当你加固这一最薄弱的环节时，整根链条就变得更结实了。

艾利·高德拉特在其成名作《目标》这本必读书中提出了“制约理论”。根据这一理论，商业进程的运行速度只能相当于其中最缓慢部分的速度。因此，如果你希望提高商业进程的整体输出结果，就应该搜寻出制约最高优先事项的东西，把它打开，这样整个企业的运行速度就变成了下一个最大约束力的速度。我在第一章中提到过，谋求企业发展最常见的方法就是希望在同一时间让所有的事情都获得提高。我们需要买更多的产品！我们需要赚更多的钱！我们需要雇用有主人翁意识的员工！我们需要获得竞争优势！我们需要改变世界！我们需要更有效的营销，更多的销售，更好的产品，更优质的服务，更高的效率，更好的一切，而且我们最好改善每个人对我们的看法。所有这一切全都要马上行动。可恶！尽管你的公司确实全都需要这些，但是如果你试图在同一时间改善每一件事，你的精力、时间和注意力会过度分散，最终你会发现自己甚至连其中的一个需求都无法很好地满足。

辨别出你所面临的最“关键的需求”之后，下一步就要动用一切可用的资源解决这一问题。

将BHN作为核对清单，你可以通过下列步骤找出哪一个“核心需求”是你的“关键需求”，也是你下一步必须解决的问题。

第一步——识别：在每一需求层内，勾选掉企业能够充分满足的、对上一层起到支持作用的“核心需求”。而如果某项需求尚未得到充分满足，或者你对此无法确定，则不要勾选这一项。

第二步——定位：对存在未勾选“核心需求”项的位置最低的一层进行评估。也就是说，如果在利润层、影响力层以及遗产层中存在未勾选的需求，则应对这三层当中所处位置最低的利润层进行评估。在这一层内的未勾选项当中，哪一项是目前最关键的？圈选出这一项，作为你的“关键需求”。

第三步——行动：针对圈选的“关键需求”制定可衡量的解决我在第一章中提到过，谋求企业发展最常见的方法就是希望在同一时间让所有的事情都获得提高。我们需要买更多的产品！我们需要赚更多的钱！我们需要雇用有主人翁意识的员工！我们需要获得竞争优势！我们需要改变世界！我们需要更有效的营销，更多的销售，更好的产品，更优质的服务，更高的效率，更好的一切，而且我们最好改善每个人对我们的看法。所有这一切全都要马上行动。可恶！尽管你的公司确实全都需要这些，但是如果你试图在同一时间改善每一件事，你的精力、时间和注意力会过度分散，最终你会发现自己甚至连其中的一个需求都无法很好地满足。

辨别出你所面临的最“关键的需求”之后，下一步就要动用一切可用的资源解决这一问题。

将BHN作为核对清单，你可以通过下列步骤找出哪一个“核心需求”是你的“关键需求”，也是你下一步必须解决的问题。

第一步——识别：在每一需求层内，勾选掉企业能够充分满足的、对上一层起到支持作用的“核心需求”。而如果某项需求尚未得到充分满足，或者你对此无法确定，则不要勾选这一项。

第二步——定位：对存在未勾选“核心需求”项的位置最低的一层进行评估。也就是说，如果在利润层、影响力层以及遗产层中存在未勾选的需求，则应对这三层当中所处位置最低的利润层进行评估。在这一层内的未勾选项当中，哪一项是目前最关键的？圈选出这一项，作为你的“关键需求”。

第三步——行动：针对圈选的“关键需求”制定可衡量的解决方案。实施该方案，直至“关键需求”得到充分满足。

第四步——重复：“关键需求”问题解决后，重复上述三个步骤，以寻找下一个“关键需求”。在企业的整个生命周期内，你都可以运用该四步方法来有效地应对挑战，最大限度地利用机会，持续不断地让企业更上一层楼。

遵循这一程序并不意味着你可以忽略企业的其他方面——你需要多头并进。你必须随时照顾到企业的方方面面，这是毫无疑问的。你不能突然对自己的客户说：“嘿，我们打算对你们不理不睬几个月，因为这期间我们要处理一些内部事情。下次再联系。哦，同时请继续给我打钱。”

你不能只关注下一个“关键需求”而让企业陷入停顿。利用“精准定位”法，我们能够找出那个最大的问题，这个问题如果解决了，将会释放出最强劲的前进动力。在此期间，必要的工作应该照常进行，剩下来的资源就可以完全投入到满足下一个“关键需求”上，而不应总是事无巨细。

应对公司的最“关键需求”或许要求你做出艰难的选择。为了解决问题，你可能需要做出牺牲。比如，如果你确定公司的“关键需求”需要你去解决一个债务追收的问题，而唯一的解决办法可能是炒掉长期不按时支付的客户。面对短期的收入亏损，无论多么短暂，都会妨碍你的正常进程。此时，你可能忍不住想要接纳一些不太理想的客户，或者承担一些不太适合你做或者不喜欢做的工作，以便“弥补”这一临时的短期损失。那么朋友，欢迎回到“生存陷阱”。你唯一的出路方案。实施该方案，直至“关键需求”得到充分满足。

第四步——重复：“关键需求”问题解决后，重复上述三个步骤，以寻找下一个“关键需求”。在企业的整个生命周期内，你都可以运用该四步方法来有效地应对挑战，最大限度地利用机会，持续不断地让企业更上一层楼。

遵循这一程序并不意味着你可以忽略企业的其他方面——你需要多头并进。你必须随时照顾到企业的方方面面，这是毫无疑问的。你不能突然对自己的客户说：“嘿，我们打算对你们不理不睬几个月，因为这期间我们要处理一些内部事情。下次再联系。哦，同时请继续给我打钱。”

你不能只关注下一个“关键需求”而让企业陷入停顿。利用“精准定位”法，我们能够找出那个最大的问题，这个问题如果解决了，将会释放出最强劲的前进动力。在此期间，必要的工作应该照常进行，剩下来的资源就可以完全投入到满足下一个“关键需求”上，而不应总是事无巨细。

应对公司的最“关键需求”或许要求你做出艰难的选择。为了解决问题，你可能需要做出牺牲。比如，如果你确定公司的“关键需求”需要你去解决一个债务追收的问题，而唯一的解决办法可能是炒掉长期不按时支付的客户。面对短期的收入亏损，无论多么短暂，都会妨碍你的正常进程。此时，你可能忍不住想要接纳一些不太理想的客户，或者承担一些不太适合你做或者不喜欢做的工作，以便“弥补”这一临时的短期损失。那么朋友，欢迎回到“生存陷阱”。你唯一的出路是守住底线——采取必要行动，确保你能以一种健康的方式打造自己的企业，而不是基于你不顾一切的心情。

我发觉BHN有几个迷人之处：首先是它能“一石二鸟”。找到下面某一层的“关键需求”后，你可能会发现，满足这一需求的同时也满足了它上面一层中的某个需求。

其次，这或许也是BHN表现最酷的地方：随着你对“关键需求”问题的解决，你之前投入到企业里的所有努力都会得到充分利用。事实上，有时不费吹灰之力，甚至只需要几分钟时间，层次中的问题就会被化解和消除。你无须在此做无谓的重复工作。你只需要让某个“关键需求”得到满足，而你可能无意识间已经在做这件事。

利用BHN及上述四个步骤将有助于你走出几乎所有的停滞期，迅速扭转败局，让企业获得可持续的发展。你所制订的任何企业目标都会更容易实现，而且也有可能更持久。

随着你反复重复这一“四步精准定位”分析法，你的企业的基础会变得越来越坚实，从而确保你能够实现企业愿景。

FTN分析法实际案例

见到特什·布利塞特的第一眼时，我就知道，他是我的“同类”。何以知之？因为他穿着马甲。

我每次做主旨演讲的时候都会穿马甲。这是我的个人癖好。我的团队喜欢拿我的“戏服”开玩笑。凯尔西·艾尔斯（能有她这样的一是守住底线——采取必要行动，确保你能以一种健康的方式打造自己的企业，而不是基于你不顾一切的心情。

我发觉BHN有几个迷人之处：首先是它能“一石二鸟”。找到下面某一层的“关键需求”后，你可能会发现，满足这一需求的同时也满足了它上面一层中的某个需求。

其次，这或许也是BHN表现最酷的地方：随着你对“关键需求”问题的解决，你之前投入到企业里的所有努力都会得到充分利用。事实上，有时不费吹灰之力，甚至只需要几分钟时间，层次中的问题就会被化解和消除。你无须在此做无谓的重复工作。你只需要让某个“关键需求”得到满足，而你可能无意识间已经在做这件事。

利用BHN及上述四个步骤将有助于你走出几乎所有的停滞期，迅速扭转败局，让企业获得可持续的发展。你所制订的任何企业目标都会更容易实现，而且也有可能更持久。

随着你反复重复这一“四步精准定位”分析法，你的企业的基础会变得越来越坚实，从而确保你能够实现企业愿景。

FTN分析法实际案例

见到特什·布利塞特的第一眼时，我就知道，他是我的“同类”。何以知之？因为他穿着马甲。

我每次做主旨演讲的时候都会穿马甲。这是我的个人癖好。我的团队喜欢拿我的“戏服”开玩笑。凯尔西·艾尔斯（能有她这样的一