依照这一思路，我认为“持续改进”这个表达并没有准确地描述出改进是如何发生的。实际上，就像前面提到的滑落的弹珠一样，改进是分批、递进地发生的。我们有重复、递进的改进阶段——蓝色工作——在此过程中，我们改变流程或产品，就像调整靶子上方的漏斗一样。在此之后，我们会进行测试和试验——红色工作——在这段时间里我们会与环境互动并观察结果。与改进过程（学习过程）相对应的形

经不像黄金时代那么集中了，投入资本回报率也降至15%左右。后来，随着沃尔玛提升其门店的区域分布密集度，其投入资本回报率也开始回升。不过这个趋势的一个例外是沃尔玛的国际业务——门店稀疏地分布在许多国家。正如我们预期，沃尔玛国际业务的营业利润率和投入资本回报率只有美国核心业务的1/3～1/2。那么沃尔玛在1985年采取什么样的策略能够在业务增长的同时保持高营业利

时还需要企业在这一过程中做出系统的分析、总结和归纳，将实践得来的“隐性知识”转化为成文的“显性知识”，运用到后续战略决策和任务执行中。“惯例”背后这种经验知识的学习和积累，锻炼了企业迅速吸收新知识并加以运用的能力，更为从容有效地应对多变复杂的外部压力，这对企业在技术变革中的转型尤为重要。如何才能以重构“惯例”为基础，系统培养适应技术变革的能力，化解“躺平”背

无知，而是因为拒绝接受自己所拥有的知识。我认为，我们目前的处境很像细菌学家过去50年来的处境。他们在寻找有效的杀菌剂时，一心一意想培养出纯细菌，却连连失败，因为大批真菌入侵培养皿，杀死了细菌。后来这些真菌变得很有名，但是大约在50年前，科学家就已经分离出青霉菌，并且明确描述出青霉菌的特性。由于细菌学家深信所有的研究都必须先从培养纯细菌着手，结果反而对摆在眼前

第22章医疗决策，用科学的诊断指南减少噪声几年前，我们的一位好朋友保罗被他的主治医师琼斯诊断为患有高血压。琼斯医生建议保罗尝试药物治疗，他给保罗开了利尿剂，但保罗的血压依旧很高，也就是说药物没起到效果。几个星期后，琼斯又开了第二种药物——钙通道阻滞剂，但效果依然不理想。这些结果使琼斯困惑不已。虽然过去的3个月保罗每星期都会来复诊，但他的血压只是略有下降，仍然

场上实现差异化而显出竞争优势。当产品以差异化在市场上取胜之后，就能有效地增强客户黏性和忠诚度。客户对企业的产品或服务有了黏性和忠诚度之后，企业就不仅可以取得经济收益，还能有效地降低成本。如果用一个比喻形容低成本竞争战略和差异化竞争战略，就是对一家企业来说，与其损耗“元气”跟速度极快的企业赛跑，还不如自己去创造一条新的跑道，即根据自身当前所拥有的资源和经营业务

管理者的第三项工作是激励与沟通。管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。他做到这一点的方法是，通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等来实现。激励和沟通所需的主要是社会方面的技能，不是分析能力，而是正直的品格和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。管理者的第四项工作是绩效评估

因此，更努力地去抗拒诱惑不会帮助你实现目标。实际上，它甚[50]至起了反作用。相反，你应该使用要求不那么苛刻的策略来调节自我控制的冲突。我们将在本指南中阐述这些策略。因此，更努力地去抗拒诱惑不会帮助你实现目标。实际上，它甚[50]至起了反作用。相反，你应该使用要求不那么苛刻的策略来调节自我控制的冲突。我们将在本指南中阐述这些策略。自控力训练：意志力是肌肉吗？

细阅读和积极提问。没有你的努力，我们就没法签下那份合同。”如果反馈含糊不清，进步就会变得困难，有些人甚至会因此觉得，成为优秀人才是完全不可能的事情。反之，如果反馈非常具体，就可以有效指出他们所需的行为改变。模棱两可的反馈会使接受者搞不清楚自己的实际水平以及优缺点，这非常容易导致认知偏差的扩大；具体的反馈建议则清楚指明了要取得出色成果必须采取哪些行动。以下是一

图5-3　技能辅导的步骤第四步，员工实操，经理人督查。伴随着员工们可以相对熟练地掌握这项新技能，经理人就可以让员工们在他们的实际工作中去运用所学的新技能了，只是这时候经理人需要不时地从旁督导和检查。技能培训的注意事项如下。（1）循序渐进。我们不能期望“一口吃成个胖子”，因为“罗马也不是一天建成的”。经理人需要根据员工的接受程度，循序渐进，分段进行。如果操之过

赢得了下属的信赖。丢掉“不能输给下属”的想法身为管理者，哪一种态度才是正确的呢？B的才是正确的。有的管理者像A一样，认为只要自己没做出成绩，说话就缺乏说服力，必须做出成绩后才有资格批评下属。A的这种想法是将普通员工的职责与管理者的职责混为一谈，并没有尽到管理者的责任。在这种思想的作用下，团队分工的平衡将被破坏。管理者这么做，其实是在争夺下属该做的工作，并不是

（4）实现自我管理，使各级管理者成为下属的绩效合作伙伴。（5）考核结果与员工的调薪、晋升和培训机会直接挂钩。6.2.3 PBC计划的运作规则每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举为了实现这些目标自己需要采取哪些行动，相当于为自己立下了一个为期一年的“军令状”。制订PBC计划时，直属主管应与员工商讨，这样可以使员工的个人计划与整个部门的工作计划相融合，保证

产品价值相对较低时，即使大企业也需要合作伙伴共同实现循环模式。比如前文我们提到过的阿迪达斯。公司的主要竞争对手耐克也有合作伙伴：Nike Grid回收二手运动鞋并将其原材料用于制成全新产品，比如AstroTurf公司的人造草皮和Future Foam的地毯垫。消费品和电子产品等其他行业也有类似项目。这一象限的产品包含很多高科技设备如智能手机，这类产品零部件高

第二，这一方法对一些决策者有效，但对其他决策者可能徒劳无益。有的人可能对于自己对事实、图表的高要求和严谨程度是引以为豪的，有的人可能喜欢战争故事，还有的人则可能希望在形成任何意见之前看到一张Excel表格。你必须搞清楚问题所有者更偏好哪种类型，并据此来调整你的方法。第三，在你确定了你的观点之后而不是之前就去搜寻合适的故事。故事的作用是生动形象地阐述观点，而不

经营管理义务，除非公司解除职务，个人不得辞职。个人辞职的，净身退出，解除股份，出资算作违约金。个人不称职被解除职务的，其他股东有权按实际出资（并不高于公司净资产价格）收购其股份。王小板本人不履行经营管理职责的，其他股东有权要求退出，退出办法参照王小板彻底出资违约条款处理。（2）公司经营管理人员关联交易限制。股东关联交易，必须透明、公允，不得损害公司利益；王小

第6章靶向思维：先瞄准，再开枪〔本章导读〕一切学习都是为了解决问题，这是华为向别人学习时坚持的首要原则。任何企业的“子弹”都是有限的，所以在学习投入方面只能先瞄准，再开枪。本章系统解析华为如何围绕这个原则精准学习，包括以世界上最好的公司为标杆、先僵化后优化再固化、领导者将心注入、功夫在诗外、一旦试点必须成等经验和方法。目标导向：一切学习都是为了解决问题无论个

司的资产分配给股东，则在公司上述债务、债款或责任未被支付或清偿的范围内，所有表决赞成的董事应对公司就上述已被分配的资产的价值负连带责任。2.6 管理委员会的职责2.6.1 管理委员会是董事会议闭会期间，由董事长召集和主持，公司高层管理人员参加，对公司重大经营管理事项进行决策的机构。管理委员会会议的参会人员包括董事长、总裁、执行董事、各委员会正副主任、副总裁、

则一旦出现应对不了的情况，下属就有可能被对方的气势压倒，打回原形，被对方牵着鼻子走。刚开始，下属或许“写”不出巧妙的“剧本”，尽管如此，管理者还是应该尽量让下属自己思考。逐渐地，下属会养成事先预备好“剧本”的习惯。随着一次又一次练习，下属的洞察力就会大幅提升。只要能把握对方的需求，下属的拒绝方式就会变得越来越巧妙。让下属“鼓起勇气拒绝”是一件难事，因此管理者

俄罗斯恶性通胀的教训一是改革要走自己的路，不能轻信国外学者的建言。“休克疗法”让俄罗斯经济受到重创，卢布贬值、物价飞涨、人们基本生活不能保障。恶性通胀使国民财富彻底蒸发。二是政府的经常性支出不够，不能发钞，否则就会出问题。俄罗斯政府用发钞的方式给公务人员发工资，导致了卢布贬值。三是政府通过发钞的方式把中产者变成无产者。俄罗斯独立后的十年改革中，出现四次大的通

Poit/10大脑创造力的本质是什么？[4]我曾向世界知名设计师吉冈德仁 先生请教过关于产生创意的方法，并就这个话题展开了深度的探讨。吉冈先生在使一个想法成形的时候，不是从众多想法中选择其中一个，而是把一个想法当成一种“生物”来培育。具体怎么做呢？为了让作品的完成度更高，吉冈先生不会时刻紧盯着作品，而是将它放在一边，做其他的工作的时候偶尔看一眼。在我理解，这