依照这一思路，我认为“持续改进”这个表达并没有准确地描述出改进是如何发生的。实际上，就像前面提到的滑落的弹珠一样，改进是分批、递进地发生的。我们有重复、递进的改进阶段——蓝色工作——在此过程中，我们改变流程或产品，就像调整靶子上方的漏斗一样。在此之后，我们会进行测试和试验——红色工作——在这段时间里我们会与环境互动并观察结果。与改进过程（学习过程）相对应的形象是阶梯，而不是坡道。

我本人对“持续改进”的热衷妨碍了我的团队。你可能也有类似的经历。这种人被叫作“好主意精灵”，因为他们会出人意料地提出改进的建议，却没有顾及这种改进如何才能融入到当前的进程中。我注意到我一直扮演着“好主意精灵”的角色，因为我会发动团队投入某个项目的红色工作，却没有明确指出红色工作的结束时间（其实我只需问一句：“你想要什么时候显示首批结果？”）。即没有明确截止日期。团队启动工作之后不久，在一次我发表讲话的会议上，我有了一个新主意。我突然感到这个新主意既令人信服，又刻不容缓，而且我认为我的团队需要立即听到这个主意。我匆忙地赶出一份写给团队的短信，告诉他们这个绝妙的好主意。

这种事情并非只发生一次。我会经常让团队按照共同商定的行动方案工作，而后又以我认为有用的想法和建议打断他们。

团队并没有感受到和我一样的兴奋。这些想法让他们感到很迷茫。他们认为这种做法是犹豫不决、缺乏专注力和混乱。我正确的做法应该是在下一个蓝色工作阶段开始之前将我所有的想法都留在待办事项依照这一思路，我认为“持续改进”这个表达并没有准确地描述出改进是如何发生的。实际上，就像前面提到的滑落的弹珠一样，改进是分批、递进地发生的。我们有重复、递进的改进阶段——蓝色工作——在此过程中，我们改变流程或产品，就像调整靶子上方的漏斗一样。在此之后，我们会进行测试和试验——红色工作——在这段时间里我们会与环境互动并观察结果。与改进过程（学习过程）相对应的形象是阶梯，而不是坡道。

我本人对“持续改进”的热衷妨碍了我的团队。你可能也有类似的经历。这种人被叫作“好主意精灵”，因为他们会出人意料地提出改进的建议，却没有顾及这种改进如何才能融入到当前的进程中。我注意到我一直扮演着“好主意精灵”的角色，因为我会发动团队投入某个项目的红色工作，却没有明确指出红色工作的结束时间（其实我只需问一句：“你想要什么时候显示首批结果？”）。即没有明确截止日期。团队启动工作之后不久，在一次我发表讲话的会议上，我有了一个新主意。我突然感到这个新主意既令人信服，又刻不容缓，而且我认为我的团队需要立即听到这个主意。我匆忙地赶出一份写给团队的短信，告诉他们这个绝妙的好主意。

这种事情并非只发生一次。我会经常让团队按照共同商定的行动方案工作，而后又以我认为有用的想法和建议打断他们。

团队并没有感受到和我一样的兴奋。这些想法让他们感到很迷茫。他们认为这种做法是犹豫不决、缺乏专注力和混乱。我正确的做法应该是在下一个蓝色工作阶段开始之前将我所有的想法都留在待办事项中，在庆祝我们取得的进步后，与团队一起研究讨论这些想法，然后让他们决定下一步应该采用哪些想法。此时，团队有自己的想法，以及对上一轮红色工作的反思。

在我们投入红色工作时，计划下一个阶段的蓝色工作和改进工作，可以让我们形成一种自律，将这些想法保留在待办事项中，并在适当的时候说出来。这解释了为什么要在控制时钟战术中预先计划下一个蓝色工作阶段。

既做红色工作，又做蓝色工作

改进战术一直以来都存在，但是期间有一个很大的变化：在工业时代的结构中，我们按阶层——蓝色工作者和红色工作者——划分工作，其中蓝色工作者负责改进工作。他们负责观察和评判红色工作者。这是泰勒工作方式的精髓。红色工作者不需要进行自我评估，避免了自我审查造成的心理混乱。

而当戴明博士提出全面质量领导方法时，他建议：“嘿，让我们问问红色工作者的看法和想法吧。”这是一种进步，但还不够，因为最终还是要由蓝色工作者对改进做出决定。

如今，我们需要员工既能做红色工作也能做蓝色工作。我们都既是红色工作者又是蓝色工作者。这就要求我们能够走出生产者的角色，并以改进者客观公正的眼光审视我们的生产。这种变化，即不再有红色工作者和蓝色工作者，而只是一段时间从事红色工作，另一段时间又进行蓝色工作的人。这是一种构造上的变化，并让旧的领导方式和中，在庆祝我们取得的进步后，与团队一起研究讨论这些想法，然后让他们决定下一步应该采用哪些想法。此时，团队有自己的想法，以及对上一轮红色工作的反思。

在我们投入红色工作时，计划下一个阶段的蓝色工作和改进工作，可以让我们形成一种自律，将这些想法保留在待办事项中，并在适当的时候说出来。这解释了为什么要在控制时钟战术中预先计划下一个蓝色工作阶段。

既做红色工作，又做蓝色工作

改进战术一直以来都存在，但是期间有一个很大的变化：在工业时代的结构中，我们按阶层——蓝色工作者和红色工作者——划分工作，其中蓝色工作者负责改进工作。他们负责观察和评判红色工作者。这是泰勒工作方式的精髓。红色工作者不需要进行自我评估，避免了自我审查造成的心理混乱。

而当戴明博士提出全面质量领导方法时，他建议：“嘿，让我们问问红色工作者的看法和想法吧。”这是一种进步，但还不够，因为最终还是要由蓝色工作者对改进做出决定。

如今，我们需要员工既能做红色工作也能做蓝色工作。我们都既是红色工作者又是蓝色工作者。这就要求我们能够走出生产者的角色，并以改进者客观公正的眼光审视我们的生产。这种变化，即不再有红色工作者和蓝色工作者，而只是一段时间从事红色工作，另一段时间又进行蓝色工作的人。这是一种构造上的变化，并让旧的领导方式和组织设计模型不再适用。

这里存在一个问题，因为人们通常心系已完成的工作，而现在我们需要他们承认这些工作还可以做得更好。我们需要帮助他们从证明的心态转变为改进的心态。我们需要抛弃证明的心态，而且要把自己几乎看作与以前所做的工作没有任何感情的独立观察者。我们将那个不愿放手以往的工作并且希望被认可为“做得好”的自我称为“想要表现好”的自我。“想要表现好”的自我必须先得到抑制，才能触发“寻求进步”的自我。

“想要表现好”的自我与“寻求进步”的自我

简单地要求人们参与改进战术会制造一种矛盾冲突。在这一战术中，我们讨论的是下一次可以在哪些方面改变做法。这里面就有一层含义：如果某个人更有远见或者更有能力，那么他上一次就不应该这么做。改进的思维模式让“想要表现好”的自我与“寻求进步”的自我相互竞争。

“想要表现好”的自我希望自我感觉有能力、有效力、可信赖——是一名工作能手。这个自我想要维护自己的声誉，不仅是在群体中，而且是在自己的心目中，后者表现为自尊心。我们每个人都有一个“想要表现好”的自我——让我们对工作感觉良好的那部分自我。

威胁到“想要表现好”的自我的事物都会被严肃对待并受到抵御。从“想要表现好”的自我的角度出发的人说出的话是这样的：组织设计模型不再适用。

这里存在一个问题，因为人们通常心系已完成的工作，而现在我们需要他们承认这些工作还可以做得更好。我们需要帮助他们从证明的心态转变为改进的心态。我们需要抛弃证明的心态，而且要把自己几乎看作与以前所做的工作没有任何感情的独立观察者。我们将那个不愿放手以往的工作并且希望被认可为“做得好”的自我称为“想要表现好”的自我。“想要表现好”的自我必须先得到抑制，才能触发“寻求进步”的自我。

“想要表现好”的自我与“寻求进步”的自我

简单地要求人们参与改进战术会制造一种矛盾冲突。在这一战术中，我们讨论的是下一次可以在哪些方面改变做法。这里面就有一层含义：如果某个人更有远见或者更有能力，那么他上一次就不应该这么做。改进的思维模式让“想要表现好”的自我与“寻求进步”的自我相互竞争。

“想要表现好”的自我希望自我感觉有能力、有效力、可信赖——是一名工作能手。这个自我想要维护自己的声誉，不仅是在群体中，而且是在自己的心目中，后者表现为自尊心。我们每个人都有一个“想要表现好”的自我——让我们对工作感觉良好的那部分自我。

威胁到“想要表现好”的自我的事物都会被严肃对待并受到抵御。从“想要表现好”的自我的角度出发的人说出的话是这样的：● ● “我没做错任何事。”● ● “我们尽了最大的努力。”● ● “下一次我还会这样做。”● ● “我以为那是你想要的。”● ● “我们一直都是这样做的。”● ● “我从事这项工作已经很久了。”● ● “你认为你一下子就能比我更明白？”● ● “嗯，你是新来的。你慢慢会了解为什么我们要这样做。”

当遇到质疑，甚至面对同样合理的观点时，“想要表现好”的自我会进入防御模式。假如《冰雪奇缘》制作团队调动的是“想要表现好”的自我，那么他们一定会捍卫自己已完成的工作。

但是我们还有一个“寻求进步”的自我。“寻求进步”的自我内心是我们寻求学习和成长的部分。它是探寻的自我。它热爱挑战，它对别人的看法和想法十分好奇，并且对学习和改进抱有无限的渴望。当我们开启探索与发现之旅时，当我们欣喜于发现一家新餐厅时，当我们对比今昔的成果时，都是在滋养“寻求进步”的自我。

“想要表现好”的自我和“寻求进步”的自我不是一对朋友。“寻求进步”的自我需要远离先前的决定、信念和知识，从而得到学习和成长。由于《冰雪奇缘》团队调用的是想要变得更好的自我，因此即使现有的作品是他们自己一手打造的，他们仍然能够重新思考如何改进这部电影。

从“想要变得更好”的自我的角度出发的人说出的话是这样的：● ● “我没做错任何事。”● ● “我们尽了最大的努力。”● ● “下一次我还会这样做。”● ● “我以为那是你想要的。”● ● “我们一直都是这样做的。”● ● “我从事这项工作已经很久了。”● ● “你认为你一下子就能比我更明白？”● ● “嗯，你是新来的。你慢慢会了解为什么我们要这样做。”

当遇到质疑，甚至面对同样合理的观点时，“想要表现好”的自我会进入防御模式。假如《冰雪奇缘》制作团队调动的是“想要表现好”的自我，那么他们一定会捍卫自己已完成的工作。

但是我们还有一个“寻求进步”的自我。“寻求进步”的自我内心是我们寻求学习和成长的部分。它是探寻的自我。它热爱挑战，它对别人的看法和想法十分好奇，并且对学习和改进抱有无限的渴望。当我们开启探索与发现之旅时，当我们欣喜于发现一家新餐厅时，当我们对比今昔的成果时，都是在滋养“寻求进步”的自我。

“想要表现好”的自我和“寻求进步”的自我不是一对朋友。“寻求进步”的自我需要远离先前的决定、信念和知识，从而得到学习和成长。由于《冰雪奇缘》团队调用的是想要变得更好的自我，因此即使现有的作品是他们自己一手打造的，他们仍然能够重新思考如何改进这部电影。

从“想要变得更好”的自我的角度出发的人说出的话是这样的：● ● “请再多谈一些相关的情况。”● ● “你怎么看这件事？”● ● “你认为在此之前发生了什么？”● ● “我们如何从不同角度看待这件事？”● ● “从你的角度如何理解这件事？”● ● “我们还能有哪些不同的方法？”● ● “我能吸取哪些经验教训？”

“想要表现好”的自我的防御行为会积极地抑制和排斥“寻求进步”的自我的探寻行为。

如果我们想要发展，就必须启动“寻求进步”的自我，以及它的一套行为和语言。为此，我们需要平息对“想要表现好”的自我的威胁。此外，我们还应该帮助团队朝这个方向努力。

哈佛商学院的艾米·埃德蒙森进行的一项研究显示，在一个没有相应文化的组织中，启动“寻求进步”的自我以进行学习和改进的难度有多大。她在2002年的一份报告中指出：“在这种情况下，启动‘寻求进步’的自我将涉及学习的行为，包括提出问题、寻求帮助，检验未经证实的行动，或者寻求反馈信息。尽管这些行为与创新和绩效密切相关，但有这样行为的人可能会被认为是无知、无能，甚至可能具有破坏性。”

在防御性的“想要表现好”的行为（意在给人留下有成效的形象）与开放性的“寻求进步”的行为之间，团队成员可以做出自己的选择。其风险性在于有可能会给人留下无知或无能的印象。如果团队● ● “请再多谈一些相关的情况。”● ● “你怎么看这件事？”● ● “你认为在此之前发生了什么？”● ● “我们如何从不同角度看待这件事？”● ● “从你的角度如何理解这件事？”● ● “我们还能有哪些不同的方法？”● ● “我能吸取哪些经验教训？”

“想要表现好”的自我的防御行为会积极地抑制和排斥“寻求进步”的自我的探寻行为。

如果我们想要发展，就必须启动“寻求进步”的自我，以及它的一套行为和语言。为此，我们需要平息对“想要表现好”的自我的威胁。此外，我们还应该帮助团队朝这个方向努力。

哈佛商学院的艾米·埃德蒙森进行的一项研究显示，在一个没有相应文化的组织中，启动“寻求进步”的自我以进行学习和改进的难度有多大。她在2002年的一份报告中指出：“在这种情况下，启动‘寻求进步’的自我将涉及学习的行为，包括提出问题、寻求帮助，检验未经证实的行动，或者寻求反馈信息。尽管这些行为与创新和绩效密切相关，但有这样行为的人可能会被认为是无知、无能，甚至可能具有破坏性。”

在防御性的“想要表现好”的行为（意在给人留下有成效的形象）与开放性的“寻求进步”的行为之间，团队成员可以做出自己的选择。其风险性在于有可能会给人留下无知或无能的印象。如果团队