经不像黄金时代那么集中了，投入资本回报率也降至15%左右。后来，随着沃尔玛提升其门店的区域分布密集度，其投入资本回报率也开始回升。不过这个趋势的一个例外是沃尔玛的国际业务——门店稀疏地分布在许多国家。正如我们预期，沃尔玛国际业务的营业利润率和投入资本回报率只有美国核心业务的1/3～1/2。

那么沃尔玛在1985年采取什么样的策略能够在业务增长的同时保持高营业利润率呢？答案是也许没有太多的办法。当时产品线多样化并不是很有前景，尽管之后沃尔玛在增加食品生鲜这一产品线上取得了成功。在地域扩张方面，沃尔玛很难找到与阿肯色州这个根据地具有同样特点的地区。小城镇和农村地区并不一定就是重要的市场，沃尔玛和塔吉特都在大都会区招揽客户，重要的是局部市场里没有已经扎根深耕的竞争对手。其他零售商忽略阿肯色州是因为它们认为这个市场没有足够的需求，不过它们并没有忽略美国西海岸、东南地区或者新英格兰地区。这使得这些地方对于沃尔玛的进入并不“友好”。如果想要复制早期的经验，沃尔玛也许应该寻找一个还处于经济发展阶段的外国市场，并且这个外国市场还没有被大型成熟零售商关注。或许20世纪80年代的巴西或韩国比较合适，只要不存在太强的地方保护性障碍。不过在缺少适当“处女地”市场的情况下，沃尔玛只能采取“有代价成长”的战略，这里的代价就是新投资相对较低的回报率。但我们也不能过分夸大这种回报率下滑的现象，沃尔玛的回报率还是很有竞争性的，尽管没能为投资者创造非凡的价值，但至少没有因为身处竞争劣势而损害价值。

战略维度与局部统治经不像黄金时代那么集中了，投入资本回报率也降至15%左右。后来，随着沃尔玛提升其门店的区域分布密集度，其投入资本回报率也开始回升。不过这个趋势的一个例外是沃尔玛的国际业务——门店稀疏地分布在许多国家。正如我们预期，沃尔玛国际业务的营业利润率和投入资本回报率只有美国核心业务的1/3～1/2。

那么沃尔玛在1985年采取什么样的策略能够在业务增长的同时保持高营业利润率呢？答案是也许没有太多的办法。当时产品线多样化并不是很有前景，尽管之后沃尔玛在增加食品生鲜这一产品线上取得了成功。在地域扩张方面，沃尔玛很难找到与阿肯色州这个根据地具有同样特点的地区。小城镇和农村地区并不一定就是重要的市场，沃尔玛和塔吉特都在大都会区招揽客户，重要的是局部市场里没有已经扎根深耕的竞争对手。其他零售商忽略阿肯色州是因为它们认为这个市场没有足够的需求，不过它们并没有忽略美国西海岸、东南地区或者新英格兰地区。这使得这些地方对于沃尔玛的进入并不“友好”。如果想要复制早期的经验，沃尔玛也许应该寻找一个还处于经济发展阶段的外国市场，并且这个外国市场还没有被大型成熟零售商关注。或许20世纪80年代的巴西或韩国比较合适，只要不存在太强的地方保护性障碍。不过在缺少适当“处女地”市场的情况下，沃尔玛只能采取“有代价成长”的战略，这里的代价就是新投资相对较低的回报率。但我们也不能过分夸大这种回报率下滑的现象，沃尔玛的回报率还是很有竞争性的，尽管没能为投资者创造非凡的价值，但至少没有因为身处竞争劣势而损害价值。

战略维度与局部统治总结沃尔玛在盈利能力最强时期的各项特质，有助于我们比较不同特质的重要性（见表5-5）。

表5-5　沃尔玛特质总结

从上述评估中，我们可以吸取一些经验教训。

● 效率始终是举足轻重的。优秀的管理使薪酬成本和损耗费用都远低于行业平均水平。● 基于局部规模经济效益与客户锁定有机结合的竞争优势更为重要。优秀的管理并没有帮助山姆会员商店大获成功、阻止1985年之后沃尔玛盈利能力下降，也未能确保沃尔玛在国际市场取得成功。● 竞争优势能够提升管理品质。在这个案例里，沃尔玛利用局部规模经济优势勤俭节约，并将一部分因节约获得的收益转移分享给客户。沃尔玛还高效地利用了管理层的时间，这是所有企业的稀缺资源。总之，沃尔玛实现了优秀管理与正确战略的完美结合。● 必须维护和保持竞争优势。沃尔玛的低价策略是实现局部规模经济效益战略的内在组成部分，并不是一个独立的策略选择。其他总结沃尔玛在盈利能力最强时期的各项特质，有助于我们比较不同特质的重要性（见表5-5）。

表5-5　沃尔玛特质总结

从上述评估中，我们可以吸取一些经验教训。

● 效率始终是举足轻重的。优秀的管理使薪酬成本和损耗费用都远低于行业平均水平。● 基于局部规模经济效益与客户锁定有机结合的竞争优势更为重要。优秀的管理并没有帮助山姆会员商店大获成功、阻止1985年之后沃尔玛盈利能力下降，也未能确保沃尔玛在国际市场取得成功。● 竞争优势能够提升管理品质。在这个案例里，沃尔玛利用局部规模经济优势勤俭节约，并将一部分因节约获得的收益转移分享给客户。沃尔玛还高效地利用了管理层的时间，这是所有企业的稀缺资源。总之，沃尔玛实现了优秀管理与正确战略的完美结合。● 必须维护和保持竞争优势。沃尔玛的低价策略是实现局部规模经济效益战略的内在组成部分，并不是一个独立的策略选择。其他的零售商，如凯马特、考尔德、可瓦特，也都在某一时期因为享有局部规模经济效益带来的竞争优势而拥有较强的盈利能力。但是当它们战略失误、离开自己的根据地向外扩张之后，让竞争对手轻易进入了自己的腹地，结果在两个战场都遭受了打击。

沃尔玛案例之所以重要，绝不是因为企业的规模和名气，而是沃尔玛获得成功的因素也同样适用于整个零售业：基于局部规模经济效益的竞争优势。超市的盈利能力与其在当地市场的份额高度正相关，像克罗格这样成功的连锁超市就倾向于在地理上保持高密度。沃尔格林是连锁药店行业里的“沃尔玛”，这家企业也采取了在一定区域高度集中的开店战略，并且当它对这一战略执行不严格时，回报率也下降了。在家具店行业，即使是像内布拉斯加家具店这样的单店零售商，只要在局部区域拥有市场统治地位，经济上的回报也会十分出众。

实际上，地理集中的重要性并不局限于零售业，还适用于服务业，至少是那些在局部地域提供的服务。区域性银行的盈利能力通常要强于全国性银行。像牛津医疗计划这样有着清晰地域属性和聚焦的健康保险企业，业绩比客户与医生遍布全国的竞争对手要好得多。在电信行业，像威瑞森、南方贝尔和辛格勒这样区域性的有线或移动电话企业的业绩要好于像AT&T、斯普林特、MCI和斯泰尔这样的全国性企业。如果服务业是未来经济发展的下一波浪潮，那么以获得区域统治地位为战略核心组成部分的企业更容易获得成功。的零售商，如凯马特、考尔德、可瓦特，也都在某一时期因为享有局部规模经济效益带来的竞争优势而拥有较强的盈利能力。但是当它们战略失误、离开自己的根据地向外扩张之后，让竞争对手轻易进入了自己的腹地，结果在两个战场都遭受了打击。

沃尔玛案例之所以重要，绝不是因为企业的规模和名气，而是沃尔玛获得成功的因素也同样适用于整个零售业：基于局部规模经济效益的竞争优势。超市的盈利能力与其在当地市场的份额高度正相关，像克罗格这样成功的连锁超市就倾向于在地理上保持高密度。沃尔格林是连锁药店行业里的“沃尔玛”，这家企业也采取了在一定区域高度集中的开店战略，并且当它对这一战略执行不严格时，回报率也下降了。在家具店行业，即使是像内布拉斯加家具店这样的单店零售商，只要在局部区域拥有市场统治地位，经济上的回报也会十分出众。

实际上，地理集中的重要性并不局限于零售业，还适用于服务业，至少是那些在局部地域提供的服务。区域性银行的盈利能力通常要强于全国性银行。像牛津医疗计划这样有着清晰地域属性和聚焦的健康保险企业，业绩比客户与医生遍布全国的竞争对手要好得多。在电信行业，像威瑞森、南方贝尔和辛格勒这样区域性的有线或移动电话企业的业绩要好于像AT&T、斯普林特、MCI和斯泰尔这样的全国性企业。如果服务业是未来经济发展的下一波浪潮，那么以获得区域统治地位为战略核心组成部分的企业更容易获得成功。库尔斯的全国扩张

1975年，总部位于科罗拉多州哥登的库尔斯成了一家上市企业，可谓是其巅峰时刻。库尔斯的销售额达5.2亿美元，净利润6000万美元，获得了超过11%的净利润率。对比来看，这个净利润率是百威的两倍多，后者的销售额是16.5亿元，净利润8500万美元。百威在美国拥有10家酿造厂，面向全国市场销售啤酒，而库尔斯只在科罗拉多州有一家大型酿造厂，从那里将啤酒供应到本州和相邻各州。随着啤酒行业的发展，库尔斯决定做出一些改变，部分也是因为联邦贸易委员会关于库尔斯限制分销的裁决。于是，库尔斯开始向外扩张，截至1985年，面向44个州销售啤酒，只是这一扩张战略事后来看并不成功。

库尔斯的很多经营方式和其他啤酒酿造企业不太相同。相比之下，库尔斯的企业体系更为完整和一体化：不仅自己生产酒罐、种植麦子、使用专属水源，甚至自己挖煤发电。库尔斯的工人没有成立工会，而且企业高度强调运营与控制。库尔斯灌装和瓶装啤酒都不进行巴氏杀菌，为给消费者新鲜、原始的口味。由于其产品的味道独特，库尔斯吸引了如保罗·纽曼、亨利·基辛格这样的名人成为忠实消费者，尽管他们身处东部，要喝到库尔斯啤酒得颇费周折。有这样的名人为产品背书，对于库尔斯的推广简直是天赐良机。

库尔斯与众不同是毋庸置疑的，但这些差异是否能让库尔斯啤酒不仅在口味上而且在生意上也获得优势呢？如果在1975年库尔斯还是一家区域性啤酒厂时，这些差异发挥了积极作用，那么当库尔斯进库尔斯的全国扩张

1975年，总部位于科罗拉多州哥登的库尔斯成了一家上市企业，可谓是其巅峰时刻。库尔斯的销售额达5.2亿美元，净利润6000万美元，获得了超过11%的净利润率。对比来看，这个净利润率是百威的两倍多，后者的销售额是16.5亿元，净利润8500万美元。百威在美国拥有10家酿造厂，面向全国市场销售啤酒，而库尔斯只在科罗拉多州有一家大型酿造厂，从那里将啤酒供应到本州和相邻各州。随着啤酒行业的发展，库尔斯决定做出一些改变，部分也是因为联邦贸易委员会关于库尔斯限制分销的裁决。于是，库尔斯开始向外扩张，截至1985年，面向44个州销售啤酒，只是这一扩张战略事后来看并不成功。

库尔斯的很多经营方式和其他啤酒酿造企业不太相同。相比之下，库尔斯的企业体系更为完整和一体化：不仅自己生产酒罐、种植麦子、使用专属水源，甚至自己挖煤发电。库尔斯的工人没有成立工会，而且企业高度强调运营与控制。库尔斯灌装和瓶装啤酒都不进行巴氏杀菌，为给消费者新鲜、原始的口味。由于其产品的味道独特，库尔斯吸引了如保罗·纽曼、亨利·基辛格这样的名人成为忠实消费者，尽管他们身处东部，要喝到库尔斯啤酒得颇费周折。有这样的名人为产品背书，对于库尔斯的推广简直是天赐良机。

库尔斯与众不同是毋庸置疑的，但这些差异是否能让库尔斯啤酒不仅在口味上而且在生意上也获得优势呢？如果在1975年库尔斯还是一家区域性啤酒厂时，这些差异发挥了积极作用，那么当库尔斯进军全国市场时，这些差异还能给企业带来优势吗？

1985年，第二个问题的答案变得十分清晰。库尔斯的销售额在这一时期翻了一倍还多，但是净利润却没跟上发展的脚步。库尔斯1985年的净利润比1975年的还要低，净利润率跌到了4%左右。与此同时，百威迎头赶上且相对地位大幅提升，销售额提升了4倍，净利润率从5%上升到了6%，而且1985年并不是一个反常的年份。库尔斯自此之后再也没有恢复昔日的竞争优势。2000年，库尔斯的销售额为24亿美元，净利润为1.23亿美元，净利润率5.5%。相比之下，百威的净利润为15亿美元，净利润率超过12%。

库尔斯在哪些地方出了问题？经营效率和劳动力成本有什么问题吗？还是产品魅力和市场营销出了问题？这些曾经帮助库尔斯取得优秀业绩的差异，是否随着企业扩张无法继续产生积极影响，还是它们对于利润的影响并没有想象的那么大？库尔斯是否有其他的选择？如果能够保持适当的集中度，有可能维持高利润率吗？或者库尔斯反而会在啤酒行业兼并大潮中沦为一个不重要的小角色？

啤酒的滋味

1945～1985年，美国的啤酒消费量从7700万桶上升到1.83亿桶，平均年增长率大约高于3%，2.5%的人口年增长率是驱动啤酒消费量增长的主要原因。这种消费量增长对啤酒厂商而言意味着激烈的竞争，虽然还不至于是一个严格意义上的零和博弈，但是至少接近于一家企业所得是另一家企业所失。

美国啤酒行业的结构在1945～1985年发生了很大的变化，其中军全国市场时，这些差异还能给企业带来优势吗？

1985年，第二个问题的答案变得十分清晰。库尔斯的销售额在这一时期翻了一倍还多，但是净利润却没跟上发展的脚步。库尔斯1985年的净利润比1975年的还要低，净利润率跌到了4%左右。与此同时，百威迎头赶上且相对地位大幅提升，销售额提升了4倍，净利润率从5%上升到了6%，而且1985年并不是一个反常的年份。库尔斯自此之后再也没有恢复昔日的竞争优势。2000年，库尔斯的销售额为24亿美元，净利润为1.23亿美元，净利润率5.5%。相比之下，百威的净利润为15亿美元，净利润率超过12%。

库尔斯在哪些地方出了问题？经营效率和劳动力成本有什么问题吗？还是产品魅力和市场营销出了问题？这些曾经帮助库尔斯取得优秀业绩的差异，是否随着企业扩张无法继续产生积极影响，还是它们对于利润的影响并没有想象的那么大？库尔斯是否有其他的选择？如果能够保持适当的集中度，有可能维持高利润率吗？或者库尔斯反而会在啤酒行业兼并大潮中沦为一个不重要的小角色？

啤酒的滋味

1945～1985年，美国的啤酒消费量从7700万桶上升到1.83亿桶，平均年增长率大约高于3%，2.5%的人口年增长率是驱动啤酒消费量增长的主要原因。这种消费量增长对啤酒厂商而言意味着激烈的竞争，虽然还不至于是一个严格意义上的零和博弈，但是至少接近于一家企业所得是另一家企业所失。

美国啤酒行业的结构在1945～1985年发生了很大的变化，其中