赢得了下属的信赖。

丢掉“不能输给下属”的想法

身为管理者，哪一种态度才是正确的呢？

B的才是正确的。有的管理者像A一样，认为只要自己没做出成绩，说话就缺乏说服力，必须做出成绩后才有资格批评下属。

A的这种想法是将普通员工的职责与管理者的职责混为一谈，并没有尽到管理者的责任。

在这种思想的作用下，团队分工的平衡将被破坏。管理者这么做，其实是在争夺下属该做的工作，并不是真心为下属着想。

基本上，普通员工是“动手做事”的人，而管理者是“辅助下属，促进团队与下属成长”的人。身为管理者，必须清晰地意识到这两者之间的区别。

哈佛大学的罗伯特·卡茨教授在其发明的“卡茨模型”中指出，对普通员工的工作要求是“技术（业务）技能”，而对现场管理者的要求是“人事技能”。

企业对普通员工和管理者要求的技能本来就不相同。因此，管理者应当舍弃“必须比下属优秀”“不能输给下属”之类的念头，不必与下属分个高低。管理者和普通员工本来只是分工不同，并非上下从属关系。赢得了下属的信赖。

丢掉“不能输给下属”的想法

身为管理者，哪一种态度才是正确的呢？

B的才是正确的。有的管理者像A一样，认为只要自己没做出成绩，说话就缺乏说服力，必须做出成绩后才有资格批评下属。

A的这种想法是将普通员工的职责与管理者的职责混为一谈，并没有尽到管理者的责任。

在这种思想的作用下，团队分工的平衡将被破坏。管理者这么做，其实是在争夺下属该做的工作，并不是真心为下属着想。

基本上，普通员工是“动手做事”的人，而管理者是“辅助下属，促进团队与下属成长”的人。身为管理者，必须清晰地意识到这两者之间的区别。

哈佛大学的罗伯特·卡茨教授在其发明的“卡茨模型”中指出，对普通员工的工作要求是“技术（业务）技能”，而对现场管理者的要求是“人事技能”。

企业对普通员工和管理者要求的技能本来就不相同。因此，管理者应当舍弃“必须比下属优秀”“不能输给下属”之类的念头，不必与下属分个高低。管理者和普通员工本来只是分工不同，并非上下从属关系。越来越多的管理者不敢批评

这么一想，你是不是也开始觉得，作为一名管理者，批评下属是自己的分内工作，与自己的业绩好坏无关？

在昭和年代，很少有管理者不敢批评下属，而如今“害怕批评下属”的管理者越来越多。

其实，许多下属希望被批评，因为他们希望在工作中得到成长。只要用对方式，批评下属是没有任何问题的。

管理者之所以与下属关系紧张，大多是因为他们将“批评”与“发火”混为一谈。批评的目的是帮助下属改变行为，而发火则是管理者自身的情绪失控。

“批评”是为了下属，因此，假如不关心下属，批评就会变成管理者的自说自话。

“这个月的目标数字看来完不成了，你打算怎么补救？”（〇）管理者可以通过类似的问题，指出希望下属改变的地方。

然后根据下属的答复，按照下面的方式应对。

当对方提不出具体想法，只回答“我会努力”“我会想办法”时

下属有时候是真的没有想法，有时候则是企图打马虎眼。

这时管理者需要追问：“怎么努力？”“我知道你会想办法，不过具体怎么做呢？”越来越多的管理者不敢批评

这么一想，你是不是也开始觉得，作为一名管理者，批评下属是自己的分内工作，与自己的业绩好坏无关？

在昭和年代，很少有管理者不敢批评下属，而如今“害怕批评下属”的管理者越来越多。

其实，许多下属希望被批评，因为他们希望在工作中得到成长。只要用对方式，批评下属是没有任何问题的。

管理者之所以与下属关系紧张，大多是因为他们将“批评”与“发火”混为一谈。批评的目的是帮助下属改变行为，而发火则是管理者自身的情绪失控。

“批评”是为了下属，因此，假如不关心下属，批评就会变成管理者的自说自话。

“这个月的目标数字看来完不成了，你打算怎么补救？”（〇）管理者可以通过类似的问题，指出希望下属改变的地方。

然后根据下属的答复，按照下面的方式应对。

当对方提不出具体想法，只回答“我会努力”“我会想办法”时

下属有时候是真的没有想法，有时候则是企图打马虎眼。

这时管理者需要追问：“怎么努力？”“我知道你会想办法，不过具体怎么做呢？”当下属说“您身为领导，不也没达成目标吗”时

这时首先不反驳。

先回应说“的确如此”，在接受下属意见的前提下反过来发问：“为了补救，让我们一起想想今后应该怎么做。你有什么好建议吗？”

重点在于提出问题，请下属给出具体答案。

这时候管理者无须顾虑自身业绩，不必说“我没有资格这么说”之类的话，而是敦促下属改变行为。

如果下属想出的主意太幼稚，或想蒙混过关，管理者可以这么回复：“这么做我看很难。”“这个方法行不通。”然后继续追问：“还有其他办法吗？”

这样反反复复地追问，下属逐渐答不上话来。到这个阶段，管理者再提出“该怎么行动”的建议，下属也就容易接受了。

培养下属是管理者的重要职责。当下属走向错误时，管理者必须加以批评，敦促下属及时改正。

批评是管理者的工作，与管理者自身业绩好坏无关。

重点

管理者与普通员工分工不同，因此，批评下属是不可避免的。当下属说“您身为领导，不也没达成目标吗”时

这时首先不反驳。

先回应说“的确如此”，在接受下属意见的前提下反过来发问：“为了补救，让我们一起想想今后应该怎么做。你有什么好建议吗？”

重点在于提出问题，请下属给出具体答案。

这时候管理者无须顾虑自身业绩，不必说“我没有资格这么说”之类的话，而是敦促下属改变行为。

如果下属想出的主意太幼稚，或想蒙混过关，管理者可以这么回复：“这么做我看很难。”“这个方法行不通。”然后继续追问：“还有其他办法吗？”

这样反反复复地追问，下属逐渐答不上话来。到这个阶段，管理者再提出“该怎么行动”的建议，下属也就容易接受了。

培养下属是管理者的重要职责。当下属走向错误时，管理者必须加以批评，敦促下属及时改正。

批评是管理者的工作，与管理者自身业绩好坏无关。

重点

管理者与普通员工分工不同，因此，批评下属是不可避免的。第3章

对妨碍工作进度的下属可以这么讲第3章

对妨碍工作进度的下属可以这么讲17　下属说“没问题”，结果根本不是那么

回事。当下属不说实情时，我该怎么办用心听取下属的心里话，提高下属内在安全感

带着定论去询问下属

询问下属时先假设“对方有困难”

A在一家大型化学品厂担任管理者，今年已是第3年了。下面是他咨询的问题：“对一些妨碍工作进度的下属，应该怎么指导才好？”

据闻前些天他安排下属C准备会议需要的数据，给出的时间是1小时。可是，时间到了，数据还没有交上来。于是他问C：“希望你在接下来的2小时内完成，不会有问题吧？”（×）

下属C回答：“没问题。”然而，过了2小时，数据还是没完成。眼看着就要下班了，A只好将交给C的工作“打包”回家自己做，搞得手忙脚乱的。

后来，他从其他下属那里了解到，C突然接到客户的需求，忙于应对，但因为害怕被上司批评“分不清轻重”，所以不敢说实话。17　下属说“没问题”，结果根本不是那么

回事。当下属不说实情时，我该怎么办用心听取下属的心里话，提高下属内在安全感

带着定论去询问下属

询问下属时先假设“对方有困难”

A在一家大型化学品厂担任管理者，今年已是第3年了。下面是他咨询的问题：“对一些妨碍工作进度的下属，应该怎么指导才好？”

据闻前些天他安排下属C准备会议需要的数据，给出的时间是1小时。可是，时间到了，数据还没有交上来。于是他问C：“希望你在接下来的2小时内完成，不会有问题吧？”（×）

下属C回答：“没问题。”然而，过了2小时，数据还是没完成。眼看着就要下班了，A只好将交给C的工作“打包”回家自己做，搞得手忙脚乱的。

后来，他从其他下属那里了解到，C突然接到客户的需求，忙于应对，但因为害怕被上司批评“分不清轻重”，所以不敢说实话。